市场攻略之小妙招（四）

1 适应市场

尽管市场开发策略是带有长远性的，但同时也必须具有相对的稳定性、不变性，可这并不是说市场开发策略可以一劳永逸、一成不变。在瞬息万变的市场环境和激烈的竞争条件下，“削足适履”的做法只能导致被动和失败。当然，这里所说的“顺应环境”，并非仅仅指企业应随着不同市场的不同变化而相应地改变或调整自己的市场开发策略，更为重要的是其本身的市场开发策略也要随着“特定”的市场和“特定”的环境而改变。

步步为营。

美国可口可乐公司挤占中国市场之初，并没有采用大规模的强势行销，而是综合考虑了中国的市场环境和市场条件后，将市场营销策略分为几步来实施。他们首先采用盈利很低的委托寄售方式，委托北京友谊商店和一些涉外宾馆代销。代销者没有任何风险，还可以无本求利，适当赚取一些外汇，因而销售的兴趣很大。在中国消费者初步接受了可口可乐以后，他们采取了另一个更为顺应中国市场环境的方式，向中国免费赠送价值300万元的可口可乐生产设备，这时，面对着日益增大的需求，中国不得不进口可乐原浆。可口可乐公司以有限的设备赠送，刺激了进口原浆的极大需求，原浆进口量每年高达一万多吨。最后，在时机成熟时，他们又与中国合资开办工厂，终于开拓了需求潜力十分惊人的中国大陆市场。现在，可口可乐系列产品已经走进了千家万户。

乐善好施。

无独有偶，不甘示弱的百事可乐公司为了击败其主要竞争对手可口可乐公司，以进入印度这个庞大的市场，他们首先与一家印度集团组成一个合营企业，并提供了特别优惠的合营条件。百事可乐公司提出，他们将帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口饮料浓缩液的成本。此外，百事可乐公司保证，他们不仅要在城市销售，而且要尽最大努力把可乐销往乡村地区。百事可乐公司还提出把食品加工、包装和掺水处理等新技术提供给印度。显然，由于百事可乐公司采取了一系列措施保障，维护了印度的利益，使其能够赢得印度政府及各利益集团的支持，从而在印度市场站稳了脚跟。

顺应环境策略在可口可乐公司开拓中国大陆市场、百事可乐公司开拓印度市场过程中成功地得到了印证，顺应环境策略定将是我们企业走向世界、开拓发掘世界市场的一大策略法宝。

2 围魏救赵

“围魏救赵”是三十六计中的胜战计之一。是军事战争中的一个成功策略。它告诉我们这样一个道理：攻击敌军的强盛部位，不如攻击敌军的薄弱部位有效。而把此一策略思想拓广提炼运用于商业竞争中，也是普遍有效的。

“卜内门”无可奈何甘拜下风。

中国第一家制碱公司——永利公司成立后，一直控制中国制碱业的国际垄断组织先是大为震惊，继而想方设法要挤垮永利公司。英国的卜内门公司就是其中的典型代表之一。卜内门公司是当时世界最大的化工公司之一，财大势大。该公司决定不惜重金在中国市场搞削价竞争（减到原销售价的40%），试图在市场上挤垮永利公司。

此时，永利公司的技术负责人侯德榜先生了解到日本的“三并”和“三菱”两个垄断组织正在搞纯碱销售竞争，“三菱”处于有利地位，“三并”处于下风。于是他极力促使实业家范旭东先生给“三并”公司提出建议，让其代销永利公司的纯碱。此建议得到同意后，永利公司就以极低的价格在日本销售纯碱。这样一来，迫使原来在日本大有市场的卜内门公司的产品也不得不随之降价，扰乱了该公司在日本的市场，一举击中了卜内门公司的要害。

几次大的竞争，卜内门公司没能把永利公司搞垮，无奈只得讲和，声明今后在中国市场决不再搞降价竞销，并决定做永利公司在日本的代理商，付给永利公司35万银圆作保证。永利公司以攻其必救、击中要害策略战胜了对手。

富士公司大意失荆州后院着火。

多年来，美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。正当日本的资本大规模侵入美国时，美国柯达胶卷公司却悄悄地打进了日本，争夺实力雄厚的日本富士公司的市场。

远在1899年，具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。但在第二次世界大战后，为了使满目疮痍的日本能尽早恢复经济和重振民族工业，柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。之后40年中，富士胶卷公司取得很大进展，占据了日本70%的市场，并积极向海外开拓。同时，富士公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出咄咄逼人之势。

1985年，柯达公司总部开始意识到富士方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己的生存，并决定予以反击。日本是世界最大的胶卷市场。柯达公司决定“以其人之道还治其人之身”，打入日本本土。于是，柯达公司急忙赴东京开办分公司，并进行大规模投资，共达500万美元。在销售方面，它借助日本人的力量，把销售业务包给大阪一家大商业公司，结果推销工作极为顺利；柯达公司还向与自己业务有关的企业进行多方投资，或合并，或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力；柯达公司还广泛地进行了促销宣传，正当富士致力于海外扩张时，柯达公司花了相当于它们两倍的广告费，在日本各地大做广告。特别是在1988年汉城奥运会时，它资助了日本体育代表团，赢得了日本人的好感。

经过5年多的努力，柯达产品在日本的销量上升了6倍；1990年营业额竟高达13亿美元。这样的成绩来之不易，因为它是在对最强大的地头蛇富士公司的排挤下取得的。(www.xing528.com)

不久后，大意失荆州的富士公司只得从海外把一部分最精明的人员调回日本，准备与柯达进行更为激烈的争夺战，从而最终减轻了日本富士公司对柯达的美国市场及其他世界市场的压力。柯达公司采用的“围魏救赵”市场策略就此获得了空前的成功。

3 稳健前进

日本三洋电器公司的创始人曾经说过：“搞经营、做生意，就像拉着沉重的平板车爬一条漫长的大斜坡一样，如果你急于求成，想一气之下、一鼓作气地爬完这条漫长的斜坡，达到你的目标，那么你不仅不能达到目的，而且还会因力乏与精力不足无法驾驶车子，使你连人带车一齐翻下斜坡。但是，如果你能采取间歇式的稳健爬坡方法，即爬一段，稍微休息一会，等体力恢复后再往前爬，然后再松一口气，再接着往前爬。这样，就是再长再难爬的坡也能顺利而安全地爬上去。我就是运用这种间歇式稳健爬坡的方法去从事经营，终于使三洋公司有了今天这样的成就。”

三洋电器公司的创业史告诉我们，经营就像爬坡一样，不能只求片面的扩大经营、只顾前进发展。如果经营者能够在经营的每一阶段，充分地利用中途休息的机会，一方面稍作调整，养精蓄锐，以利冲刺；另一方面借此机会环视四周与前方，看是否有障碍与危险，在确信没有危险之后再全速前进。只有如此，经营者才能安全顺利地到达事业的制高点。

骆文秀敢卖敢买开创局面。

“丹斯里”是马来西亚国家元首授予功德兼隆者的一种很高的荣誉勋衔，能获此殊荣者寥寥无几，而华人骆文秀就是其中之一。1925年，年幼的骆文秀随父母由大陆漂洋到马来西亚。父亲难以负担全家的生活，因此，年仅11岁的骆文秀就到一家汽车修理厂当徒工。当时，徒工三年无薪金，只给点伙食费而已。为了赚钱回家，骆文秀利用晚上时间包洗巴士，洗一部巴士只值一毫钱，经常干到深更半夜。三年艺成后，他成了一名少年修汽车师傅。他平时省吃俭用，积累了一点钱，就和朋友合伙买了一部中巴士，经营运输业。经过几年努力，巴士由一部变成两部，两部变成四部……后来，槟城有位继承了巨额遗产的阔少爷，企图垄断全马来西亚的巴士行业，公开以市价的两倍收购所有巴土，骆文秀以开拓者的敏锐眼光和果断气魄，断然把几十部巴士全抛出去，不久，那位阔少因不善经营，公司倒闭，又将所购的巴士以市价的一半拍卖。骆文秀抓住时机，即用卖巴士的那笔钱买进，一卖一买，他拥有的巴士一下子增加了四五倍。这时，骆文秀便与政府签订巴士路线专营权，打开了独当一面的新局势。

松下幸之助因时因势成就大业。

日本松下公司的发展历史也贯穿着攻守兼具的“稳健前进”策略。该公司的创始人松下幸之助一贯强调办事要一步一个脚印，由小到大，要做到进可攻、退可守，攻守兼具。

在第二次世界大战前后，东芝电气公司已是日本最大的发电机、大型电机、马达等较大机件的设备制造商，经营规模非常庞大，它制造的产品全委托信誉和规模一流的商社代售，销量大、收效好。当时正处于起步的松下电器公司只生产一些插头、干电池、电灯泡等家用电器小配件，按公司的规模和财力，松下与东芝相比，简直是小巫见大巫。

松下幸之助针对自己的实际和竞争对手的状况，不盲目仿效东芝那样的行销策略——把自己的产品放到大公司那里去代售。他考虑到消费者如需插头、灯泡之类小东西，一般不会到一流的商场去买，大多数在就近的零售小店购买。于是，他将产品全部委托给街上的零售小店代销。他在全国各地先后建立起近千个销售点，并以销定产，杜绝大起大落的现象，保持了稳定的发展势头。

后来，松下随着业务的发展，开始制造收音机、晶体管、扩音器、电风扇等产品，他继续采用这种攻守兼具的稳健前进策略，把这些产品推广到全国每个角落、每个家庭。随着家用电器时代的到来，松下进一步实施这种决策，在全日本建立起3万多个销售点，在全世界100多个国家和地区开辟了代销和服务维修点。为了守住不断发展的企业势头，松下不断开拓新产品、不断提高产品质量、不断改进促销措施。经过40多年的创业，今天的松下已有产品近6万种，年营业额过百亿美元，已成为与东芝匹敌的世界大企业。

稳健前进型策略是一种攻守兼具的经营计谋，保险系数大。它是根据经营环境及自己内部条件的变化，在有利的条件下采取积极稳妥的进攻策略，在各种环境因素不大有利的时刻，采取措施保护和巩固已开发的产品及市场。不管在何种环境下，“攻”与“守”可交叉或同时运用。采用这种攻守兼具的稳健型经营策略，旨在谋求更长远的发展目标，以图在市场竞争中避免较多的正面冲击，保持企业的稳步发展。

4 细分市场

企业应通过对市场的细分，寻找挖掘目前未被满足或尚未被完全满足的市场。因为在这类市场中竞争对手的势力较弱，因而就构成了企业良好的开发与营销机会。而当企业一旦把“目标”确定之后，就应立即“对症下药”，制定相应的对策，并快速地、有计划、有步骤地加以实施。

江崎公司巧挤善夺。

日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元，其中大部分为“劳特”所垄断，其他企业再想挤进泡泡糖市场谈何容易。但江崎糖业公司对此却毫不畏惧，他们成立了市场开发班子，专门研究霸主“劳特”产品的不足和短处，寻找市场的缝隙。经过周密调查分析，终于发现“劳特”的四点不足：第一，以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大，而“劳特”却仍旧把重点放在儿童泡泡糖市场上；第二，“劳特”的产品主要是果味型泡泡糖，而现在消费者的需求正在多样化；第三，“劳特”多年来一直生产单调的条板状泡泡糖，缺乏新型式样；第四，“劳特”产品的价格是110日元，顾客购买时需多掏10日元的硬币，往往感到不方便。通过分析，江崎糖业公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场，并制订了相应的市场营销策略，不久便推出功能性泡泡糖四大产品：司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳；轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良情绪。同时精心设计了产品的包装和造型，价格定为50日元和100日元两种，避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场，而且占领了一定的市场份额，从零猛升到25%，当年销售额达175亿日元。