如何实现先谋后事销售策略

古人曰：“三思而后行”，“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”无论是军事战争，还是政治斗争，都必须“先谋后事”，只有这样才能稳操胜券、一举成功。而经济领域的竞争，随着时代的发展，将更趋激烈、复杂与危险，所以更要求企业事先做好充分而周密的准备；思前虑后，反复推敲，打有准备之战，只有这样才能把握主动权，赢得胜机。

1 现代汽车先谋后事打入美国市场

80年代，韩国的现代牌轿车奋力打入美国市场，此事曾被美国报刊称为“先谋后事”市场策略赢得成功的典范事例。

当时世界贸易保护主义在美国盛行，使日本对美国出口小轿车受到“自愿配额”的限制，出口数量一直停留在每年230万辆左右。而美国的汽车厂商出于最大化利润的选择，采取了保持销量，提高价格的策略。这两方面的因素，使美国在小型经济车市场上出现了一个巨大的缺口（据测算，有200万潜在的顾客因车价过高而暂不能买车）。

韩国的现代牌汽车公司通过对当时美国贸易保护主义趋势的基本估计和汽车需求弹性较大的分析考察，采用了快速渗透的低价策略，其单车价格比同等级的日本车价格约低1000美元，从而被美国汽车界称为“日本的技术，韩国的价格”。采用这种快速渗透方法，使得“现代”在尽可能高的起点上讨价还价，以取得比较高的基准配额和市场占有率。可以说，“现代”的价格策略打了美国贸易保护主义的一个“擦边球”，使美国汽车商看着有气，但又无可奈何。

除了价格上的巧妙筹算，“现代”销售渠道的策略也运用得老道圆滑。“现代”采取了“少而精”的网点策略，在全美总共只建立了200个经销点。“现代”的考虑是“少设经销点可以使每个经销点都有较高的销售量，使经销商有大利可图，从而有为‘现代’推销汽车的积极性”。

“现代”轿车进入美国市场的路线也别具一格。一般厂商向美国出口汽车，多采用“两点一线”的途径，即直接从生产国向美国出口，不经过渡地带。“现代”走的却是先出口加拿大，然后打入美国市场的迂回战线。迂回策略是基于这样一种思路：加拿大市场与美国市场极为相像。先进军加拿大，可使其作为练兵场，实地检验、完善打入美国的营销计划。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。

从这个事例中我们可看到“先谋后事”在现代商战中的重要性。“现代”是基于“美国在小型经济车市场上出现一个巨大的缺口”而“谋”，“谋”出的策略有三：一是低价快速渗透；二是采取少而精的经销网点；三是运用迂回进军美国市场的路线。假如“现代”没能做到“先谋后事”，而是莽撞行事，那么其结果也是可想而知的。

2 “雪克33“失败的深痛教训

1985年，一种崭新的饮料——“雪克33“在台湾电视上与大家见面，广告模特在电视上摇来摇去，提醒消费者先摇33下才能饮用。然而这种产品在推向市场后，却并没有收到应有的反响。

这项产品在饮用前，最好先摇几十下以便产生泡沫，增加产品的美味，但消费者往往懒得很，没有饮用前摇几十下的习惯，于是泡沫无法顺利产生，产品变得浓稠、甜腻、不爽口。本来是产品的一项优势，却变成了一项缺点，这是始料未及的。

然而，“雪克33“的失败最沉痛的教训要数价格策略与渠道策略。

一罐零售价16元台币，比鲜奶、果汁还要高，但消费者品尝过后，却很难肯定产品的价值、价格与效用之间的均等，使得消费者逐渐弃它而去。“雪克”选择的零售店，也是一大失策。它需要低温冷藏才能变得爽口好喝，但台湾零售店的冰箱有的老旧不堪，有的塞得太满，使得温度无法达到标准，有的则会受到阳光的曝晒，有的甚至在夜间关机，凡此种种，都使得它无法在理想的低温下，让消费者享受到爽口好喝的冒泡滋味。消费者如果真的想喝饮料，宁愿到快餐店去享受地道的口味，也不愿喝这种半吊子的东西。

“雪克33“企图占领市场的一切努力是彻头彻尾地失败了。究其原因：他们是“先事后谋”“先事未谋”，匆匆地打进市场，也匆匆地失败了。它留给我们的教训是：凡事谋则成，不谋则败；谋深、谋全、谋准则兴，谋浅、谋窄、谋偏则衰。

3 郭鹤年洞悉先机，勇于进取

郭鹤年祖籍中国福建福州。父亲20世纪初漂洋过海来到马来西亚白手起家。郭鹤年继承了中国人刻苦耐劳、节俭简朴、孝敬父母的传统美德。郭鹤年常说：“母亲对我今天的成就功劳甚大，也是影响我一生最大的人。”从20世纪90年代开始，郭鹤年把投资重点放到了故土中国，同时热心公益，曾向“希望工程”捐赠5000万元。他说：“我的心分成两半，一半是爱我生长的国家，一半是爱我父母生长的家乡。”

郭鹤年创建了一个集白糖、酒店、房地产、船务、保险、传媒为一体的庞大商业王国，横跨新加坡、泰国、中国、印尼、斐济和澳大利亚等亚太地区，拥有香格里拉酒店和香港《南华早报》这些著名品牌。他被形容为最广为国际社会认识的马来西亚人。20世纪国际市场的风云变幻与跌宕起伏使郭鹤年坚信：“危机就是机会。一名生意人必须保持对时势的敏感与警觉。”

上世纪二战后百废待兴。郭鹤年从新加坡莱佛士学院毕业不久，便在新加坡创办了利克务公司，主要是经营轮船航运及一般商务，自此他与船务业结下了不解之缘。随后在60年代，他看准时机，创办了马来西亚第一家制糖厂，向政府租借到大片土地种植甘蔗，并迅速建立遍布马来西亚全境的销售网，形成“原料——加工——销售”的“一体化经营”模式。(www.xing528.com)

1970年，郭鹤年在世界糖价上升前，敏锐地在国际市场大举收购白糖及投资白糖期货，从而控制了马来西亚80%的原糖市场，并在世界白糖市场占有10%的份额。紧接着郭鹤年突然进军酒店业，投下1亿马币在新加坡设立第一家香格里拉酒店。之后，他的酒店业一发不可收地从吉隆坡、曼谷、香港、斐济等一路延伸至中国内地，“香格里拉”酒店集团现在已成为国际著名的五星级酒店品牌。

全球性的经济不景气、航运业出现“供不应求”、亚洲金融危机等等侵袭，郭鹤年一次次蒙受严重损失，但是他从不退却。上世纪80年代末他做出一个投资中国的决定，奠定他作为马来西亚企业进军中国内地的开路先锋。此后15年，他在中国累计投入超过50亿美元。90年代，郭鹤年更是将触角伸及传媒和影视业。他收购了香港英文报《南华早报》，接着入主香港无线电视，成为当地举足轻重的传媒大亨。

不管是顺境还是逆境，郭鹤年都洞悉先机，勇于进取，成功地捕捉每一个时期的商机，不断进军新领域，扩充他的商业帝国。郭鹤年的过人胆识、超强决断力和永不停歇的精神，使他成为东南亚华商的骄傲。

4 “先谋为本”获取成功

谢国民1939年生于曼谷，他的父亲就是著名旅泰侨商谢易初。“正大”是泰国最大、也是世界著名的大型农牧业跨国集团，以总资产超过35亿美元和年营业额50亿美元跻身世界500强大企业行列。《亚洲金融》杂志曾评谢国民为“亚洲最杰出企业家”，泰国国王曾亲自授予他泰国政法大学“商业荣誉博士学位”，以表彰他对泰国经济发展的贡献。

目前，正大集团在世界各地拥有26个饲料厂，年产量250万吨。在泰国有50多家经营饲料的公司，垄断了泰国国内的饲料市场。在东南亚、中国、美国、欧洲及大洋洲共有200多家分公司。

正大集团的巨大成功，首先是充分利用了泰国得天独厚、资源丰富的农业资源和优势，“正大”生产所需的各种原材料均取自泰国的农产品、畜产品和水产品。原料价格低廉，加工运输距离短、运费少，有利于降低成本、减少消费者的负担、增强产品的竞争力。

同时，正大集团所经营的养鸡业、养猪业、蔬菜业、养虾业、养鸭业等，都适应战后泰国和世界各国经济发展、人口增长后提出改善生活、增加肉食的需求，因此销路畅旺，生产不断扩大，为正大集团由农业集团发展为农牧工商综合集团铺平了道路。

正大集团的经营有着独特的经验。比如正大集团的业务分为六大关联环节，一是谷物事业群；二是饲料事业群；三是养猪事业群、家禽事业群、养虾事业群；四是动物健康事业群；五是肉品加工事业群；六是零售通路事业群。

这个垂直整合的连贯经营体系把各阶段原料采购、产品制造（养殖）、成品销售有机地结合起来，环环相扣、灵活经营，以群体力量创造出低成本、高附加值的经济效益。

但是，谢国民说，决定“正大”成功的最重要因素，还包括重视科技和人才，以及市场战略眼光。正是在这些关联要素基础上，他能够几十年不变地坚持“先谋后事、稳操胜券”。他说：“我每天的工作内容有95%是为未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说是为未来而工作。”中国古代兵书说：“先谋后事者昌，先事后谋者亡”，强调预先制定取胜的具体战略与策略而后行动，这就是“先谋为本”的用兵之道。谢国民把他用在投资战略的实施上面，注重洞察先机、敢为人先、顺势而动。

5 山德斯联合公司冷静分析，深谋远思走上正道

美国的山德斯联合公司是美国新泽西州最大的工业企业。在美国的精密国防电子装备，以及用于商业方面的电脑绘图先进领域，均居于领导地位。就是这样一个技术力量雄厚的公司，在投资于商用电脑终端机时却遭到了失败。商用电脑终端机在当时是很具有吸引力的一项商业投资。60年代末，山德斯联合公司决定生产用于预约业务及账务系统的商用电脑终端机。

这一项新的投资与它原来已经取得成功的雷达、电子组件及反潜战系统等业务大不相同。这项新的业务，需要在消费者面前与像IBM之类的大公司决个胜负。山德斯联合公司只长于为国防方面买主提供精致细密的高级产品，而商用品的买主并不重视精密细致的优点，只注重使用方便。这就注定了山德斯联合公司要失败。后来山德斯公司又发展了电脑辅助设计和电脑辅助制造系统的终端机，结果都失败了。正如山德斯联合公司的董事长包尼斯所承认的：“我们选择了错误的行业。”经过几年的摸索之后，山德斯联合公司对自己的经营进行了认真的总结分析，找到了问题的症结所在。认为：“我们所生产的终端机的确是再好不过了，但我们缺乏行销和服务技巧。我们的产品设计得虽然很好，但却已被别人抄袭仿冒，而外行的使用者却对我们的设计不欣赏。”

于是，山德斯公司又重新集中力量发展军事方面产品的业务，制造电子武器，如指挥与控制体系、海洋追踪监视系统以及电脑测试装备。而且用了两年时间，发展了一种新的商业产品——互动制图器，这与以前失败的商用电脑终端机的策略大不相同。山德斯联合公司以高科技战略，很快挤进电脑绘图器这一市场已经发育成熟的行业。到1984年，山德斯联合公司的新策略有了收获，绘图器系列产品的营业额达到25500万美元，纯利润2500万美元；在国防电子产品方面，年销售收入接近5亿美元。败中求胜，重要的是在失败之后，冷静地进行分析研究，采取新的策略进行新的竞争。而不是败了之后就气馁，从而一蹶不振；或者穷逞匹夫之勇，硬要拼个你死我活，那样只会败得更惨。

先谋后事，一方面要求经营者事先在认真做好细致的研究、分析之后，谋划好策略；另一方面，在策略定好之后，就要果断地实施，并在实施过程中不断完善。商场如同战场，胜利总是伴随着失败，胜者不会常胜，败者也不会永败。关键是如何对待失败。真正的强者是在失败之后，对自己的力量进行重新估价，从自己的经营策略、经营方式方面，进行认真的分析研究，找出自己的差距和不足，或是扬长避短，充分发挥自己的优势，最后击败对手；或是转向其他领域，找到自己正确的位置，寻求新的经营成功之路。古人告诫我们：“先谋而后事者昌”，就是说谋划好了再行动，事业就会顺利、兴旺。任何事，经过反复思考后再行动，成功的把握就会更大。越是朴素的哲学，越是隐藏着灼灼生机——未雨绸缪、先谋后事，发挥自身的基因所长，弥补可能存在的畸形隐患，能够击垮或者救赎自己的，唯有自己。