上岛咖啡加盟模式走下坡路了吗？

上岛咖啡大概是从2019年8月，开始陆续关店的。

上岛咖啡是由一位台湾同胞创办的，1997年进入中国大陆市场，早期这样的咖啡店很受消费者欢迎。

20世纪90年代，大量的台商、港商涌入内地市场，带来了一批职业经理人以及独特的文化。当时的内地市场缺少可以聊天聊事情的地方，那么上岛咖啡就重点覆盖广东、江苏等地，其加盟店很快就发展到3000多家。

为什么上岛咖啡现在没有做好？综合我自己调研的，大概有四个原因：

第一个原因，内部股东的分歧、管理的混乱导致的。为了弥补内部管理混乱，每个股东都开了类似上岛咖啡一样的咖啡品牌店，进行新品牌的代理收费。这就是典型的跑路圈钱模式，因为品牌越多跑路圈钱的模式就越多。

第二个原因，连而不锁。简而言之，就是只管加盟，不管运营。

第三个原因，各地加盟商各自为政，将上岛咖啡肆意改为麻将馆、餐饮店等，已完全偏离了品牌定位的初衷。

第四个原因，上岛对品牌形象的漠视，很多加盟商变相圈钱跑路，创始人和总部对此不闻不问，导致消费者对品牌失去信任。

上岛没有经营成功，那么现在这个市场上还有没有经营成功的？有！喜茶。

喜茶的老板是江西人，最早叫皇茶，后来拿到融资改名为喜茶。上海人民广场店的营业额一年有2700万元，一般的店的月营收也有100多万元，门店面积大部分都在30～50平方米，利润非常高，性价比也很高。

喜茶跟上岛咖啡的第一个区别，就是在顾客精准定位这一块。上岛的目标顾客是商旅谈判、出差的商务精英人士。但由于运营管理跟不上经营，导致加盟店混乱经营，失去了原来积累下来的客群。

喜茶做得比较好的地方在于，定位清晰：16～25岁的年轻人。这一部分人非常强调性价比。首先口感要好，然后价格稍高于普通饮品店，再加上网红经济的营销，喜茶本身的设计元素年轻人也非常喜欢，最后用个人感知、企业营销再到口碑裂变这种线性传播的方式，实现了品牌的快速变现。

而上岛咖啡在后期已经忘记自己是做咖啡的了，产品线延伸的越来越宽，导致供应链越来越复杂，集团本部又没有中央厨房也没有集采的优势，导致单店经营的复合成本非常高。所以上岛咖啡定位是模糊的。

第一个区别，喜茶一直清晰自身定位，并没有想着延伸覆盖更多年龄层，一直坚持做年轻人定位，所以品牌很多文案、设计、自媒体、两微一抖的推广都是根植于年轻人的文化。

第二个区别在于成本结构，商业模式一直讲成本结构，喜茶店面是比较小的，功能是外送的Takeaway，星巴克创造所谓的第三空间其实根本不重要，重要的是星巴克、麦当劳、肯德基强调外卖Takeaway的模式，而且套餐更简单。因为咖啡在西欧、美国的消费习惯是一天可喝无数次，外国人可能一天之内就能喝四五杯，中国人一年才喝四五杯，所以它是一个重度消费的单品。而且套餐非常简单，喜茶也秉承了这个理念，所以产品简单，房租也少，相对来说中央厨房又集中采购，成本得到控制。上岛显然还是比较落后的商业模式。(www.xing528.com)

喜茶也好，瑞幸也好，它们都拿了融资。例如，喜茶最早是拿到了美的的投融资，后续美团资本也投了，那么它可以获得很多资本之外的线上引流数据。反观上岛，一直都没想过线上跟线下的融合。

接下来我要对比的是瑞幸跟上岛，我跟大部分人看法不一样，我觉得瑞幸的商业模式是非常可取的，并不是说因为瑞幸最近出事了就一概否定、全部诋毁，瑞幸的模式好就好在它用App替代了传统的点餐模式，这样做的好处是：所有的订单能够节省店面人员的时间，例如以前的传统咖啡馆，要人工去点菜、人工去收款，那你就要增派这样的岗位，花人工钱，而且效率还不见得很高。瑞幸从App下单就节省了成本，其实瑞幸根本也不是想节省这点钱。每一个门面的订单可以精准地锁定用户，例如用户经常来的收到的券是3.8折，如果你不经常来的，我就给你1.8折诱使你再来。

它可以做到海量的数据一对一，千人千面的精准化推送，比这一点更重要的就是瑞幸在国内是真正把业务中台打通的一家企业，把后台咖啡的主要原料采购跟前台的数据完整的做成生态，就是数据打通了，各个门店的数据会自动汇总到系统平台，系统平台会根据订单去做规模预测，然后去采购一些主要原料，甚至为了把这一点做精准。瑞幸会把仪器做很多物联网传感器，例如温度计，如果机器坏了那么机器会直接报警到区域总部，区域总部会第一时间派出工程师来维修机器，这样就减少了单店的顾客等待时间，提高了单店的运营效率，也就相当于提高了单店的营业利润。

这也不算瑞幸最好的商业模式，瑞幸最好的商业模式就是不依赖于店长。传统开店为什么开不起来？就是店长！人是最难标准化的东西，所以瑞幸就看到了这个点，尽量不依赖于店长来开店，所以就通过App点单然后自动化仪器、熟练的操作工分段执行SOP标准，所以瑞幸虽然是通过“烧”钱来开店，但是能够短短一年半时间在中国开4000多家店，这也不仅仅是资本可以完成的，这就说明瑞幸的商业模式通过数据来整合是能够走得通的。

那么，接下来是星巴克跟上岛咖啡之间的对比。星巴克原来商业模式就是从麦当劳里面想出来的，它把自己定位一个第三空间，第三空间是什么意思？就是麦当劳、肯德基、汉堡王吃饭的这些人，都是快餐文化，环境乱糟糟的，来麦当劳吃主要就是饮食为主，但是到星巴克这边就是到这里是来放松的、来谈事情的，刚好欧美也有这种午后喝咖啡、早上一杯咖啡的习惯，那就提供一个相对清爽、安静优雅小资的场景。星巴克还有一点做得非常好，在很早的时候就鼓励做外卖，推Takeaway，其实任何咖啡只要上了五块钱都是挣钱的，做咖啡的人都知道五块钱的咖啡都已经是顶级的咖啡了，那么星巴克一份咖啡的价格就是一个麦当劳套餐的价格，所以毛利非常高，星巴克在全球大概开了13000多家店，大部分都是盈利的，主要是高毛利，那星巴克为什么不下沉到三四线市场甚至五六线市场？主要就是它看到了消费升级是有过程的。但是上岛就不是这样了，上岛在一二线市场开始出现各种消费纠纷时，就使劲把品牌加盟模式往五六线去拓展，坦白来讲就是圈钱，就是把第一笔30万加盟费和一年的5万～6万管理费给收掉。

但是你说上岛咖啡的总部给上岛的门店带来什么？星巴克、7eleven、喜茶至少是有中央厨房模式，会集中采购、集中供应，对商品的品类是有分析的，对客群是有分析的，然后用数据去指导经营，更不用说瑞幸了。所以星巴克只是提供部分的场景，主要还是依赖于咖啡文化。当时瑞幸的钱治亚就是看到这个巨大的商机，想用饱和攻击的方式替代掉星巴克，瑞幸用密集网点生根把星巴克的市场给缠死。

对比完喜茶、瑞幸咖啡、星巴克，有以下几个想法跟大家分享：

第一，创业的初心到底是什么？创业的初心到底是给别人喝一杯好咖啡，一个好的饮品，一个谈事的环境，还是你真的是想圈钱？初心对一个生意做大也许没有影响，但是对一个生意做长久是非常有影响的。我国台湾跟日本的文化很靠近，但是台湾很多的品牌做着做着就没有了，包括之前的赛博数码广场。我也在思考台湾跟日本之间的差异，日本人是从内心相信给顾客带去价值，所以日本有很多百年的品牌，台湾就非常少，其实技术可以学，食材设备可以买，但双方真正的差距在于日本企业的表里如一，坚持给客户带去价值，深耕自己的定位，客户会获得长久的回报。但大部分台湾同胞做惯了代工模式，然后全球到处出差，挣一些短频快的钱。

第二，变化才是永恒的主题，唯一不变的就是变化。任何的经营管理行为都要跟上时代的进步，瑞幸、星巴克、沃尔玛都在打通线上的数据，用数据来管理供应链，用数据来管理C端消费者。对于这些，上岛咖啡都不为所动，一心一意做连锁加盟。其实连锁加盟这种商业模式本身是没有错的，因为如果不依靠连锁加盟，一个餐饮店怎么可能在短时间内做到遍地开花，形成规模优势？错的不是这种商业模式，错的是运营的人没有去优化这种商业模式。在20世纪90年代甚至到2000年以前，上岛都是有竞争力的，哪怕有那么多模仿者和竞争对手，但到了移动互联网时代，上岛不再去洞察新消费者的需求、探索O2O的习惯，而原来的那一部分消费者，已经迈入了人生另一个阶段。

第三，任何时候商业模式都要讲定位，不管你怎样架构后台的产品，做哪种增值模式，但不要忘了你定位的最初的原点，你是做咖啡的！所以这就是上岛没有做好的一件事情，失了本心。

最后我想告诉很多由中小企业向大型企业发展的公司，业务在一开始的时候是非常依赖于市场经营，但到后面一定是靠管理的。

我对那些割裂管理谈经营的是相当不认可的，其实一个公司做不大，往往不是说你的经营能力不行，只要你能存活下来，说明这个企业都是有强大的经营能力。例如做市场供应链整合的能力，但是为什么你一直做不大？就是因为后面的组织管理相当混乱。上岛发展到后期加盟供应链、管理、营销推广根本没做任何事情，股东还搞内讧，这么混乱的一个后台怎么可以支撑这么庞大的3000多家连锁的持续运营和发展？所以说一个生意要做长久，其实最后是靠运营并不是靠营销。

最后一点，品牌的信仰，企业过多的把赚钱作为最高目标，这样往往就会觉得越来越空虚，就觉得没有任何价值，但是如果你把品牌做成经营的最高目标，那么品牌的价值不仅是能够让你挣到钱，产生溢价或者降低供应链成本，而且能够让你受到他人的尊重，贡献社会价值，这样经营的人才会有恒心去做这样的一个事业，这就是我国台湾文化跟日本文化本质的区别。所以说做品牌一定是一个企业长期的最高的诉求，如果天天把赚钱当作自己的最高诉求，那一定不会取得最终的成功。