提到Netflix（译为奈飞），很多人都会想到自己看过的一些经典影片。无论是原创还是外购，奈飞产出的经典片子数不胜数，是一家自制内容加外购优秀制片的综合内容生产企业。
2018年，奈飞营收超150亿美元，估值高达1800亿美元，PE倍数大概是在260多倍，这是个什么概念？同期的谷歌、亚马逊PE估值都是在20到50倍，奈飞成为当时美国资本市场上非常成功的股票。
了解美国影视文化的人应该知道，HBO一直都是美国影视巨头，也一直在艾美奖上独占鳌头。2018年，奈飞在艾美奖原创内容提名获奖数量上已远超HBO，且有持续领先的趋势。
多年来，资本市场始终看好奈飞，原因就在于其极简的商业模式。区别于优酷、爱奇艺、腾讯等视频网站的商业模式，奈飞的盈利模式是没有广告这个板块的，只有一个单纯的数学公式：营业总收入=用户数量×用户的付费，如图8-2所示。
图8-2 奈飞增长飞轮
作为一家不需要广告来盈利的内容影视文化公司，是如何做到成功的？其商业模式是什么？按其发展，可分三个阶段进行了解。
在分析奈飞的商业模式前，首先要对商业模式有些理解。很早之前，市面上关于商业模式的著作五花八门。但出现交易结构之后，商业模式成为一门区别于管理系统的经营方法论，包括六个要素，如图8-3所示。
图8-3 商业模式六要素
接下来，将围绕这六个要素，分析奈飞在以下三个时间节点上的商业模式的演进和迭代。
第一阶段是1997～2006年。这一阶段可概括为：奈飞用科技满足了客户的需求。
当时，美国碟片市场的巨头是百视达blockbuster。1990年，美国的录像带租赁市场就已超过100亿美元，百视达选择了开店，采用顾客到店自选碟片的租赁模式。奈飞在百视达的基础上做了两个改变：一是轻资产，不开实体店，进行网上租赁；二是顾客选购的碟片采用邮寄到家的方式。
在租赁的时候，奈飞会让用户一次性选择一到八张想看的碟片，在客户下单后再去进行碟片的制作邮寄给用户。所以，奈飞跟百视达的商业模式有很大的区别，没有房租库存占地压力，还可以提前预知用户需求，降低库存积压和资金。
在这一阶段奈飞就非常注重技术，推出了当时尚未普及的DVD。DVD并非奈飞原创，但从商业角度来看，DVD远高于传统VCD、VHS格式的画质，极大改善了用户体验。
2000年，奈飞推出了观众偏好推荐算法，类似今天的今日头条，聚焦用户喜好，有的放矢。所以为什么称奈飞从诞生就是一家技术公司？奈飞区别于传统影视公司，是一家“科技+文化”的公司，是一个新物种，从诞生之初就注重用技术提高用户体验。1999年，奈飞推出了“天幕计划”即消费者订阅付费模式。
以前的碟片市场，租一张碟片就付一张碟片的租金。但奈飞推出了包月业务，按月付费，月租赁数量不限，这对当时的顾客来讲，触动是非常大的。在第一个阶段，百视达的CEO也看到了奈飞创始人的动作。
奈飞CEO里德·哈斯廷斯，他首倡的订阅付费模式完美契合消费者需求，大大提高了用户的体验感和复购率。
百视达也看懂了这一点，于是开始模仿，但由于其还要维护庞大的线下店面的市场体系，转型难度大大增加。所以，当企业有了传统资产，创新转型成本也将大大增加。只有极少数的企业可以实现左手对右手的颠覆，例如腾讯用微信去革QQ的命。在2000年，百视达宣告破产。在这一阶段，奈飞通过技术和商业模式战胜了当时看起来不可能会被颠覆的竞争对手百视达。
第二阶段是2007～2010年。任何商业模式都非常强调资源能力，根据“魏朱理论”，关键资源的领先取决于外在的供应链和市场，而不是取决于企业自己。
在资源上，奈飞首先向知名内容生产商迪士尼等企业采购高质量的影视剧，采购价高达数百万美元，如表8-1所示。
其次，奈飞积极支持原创导演和知名导演的剧集，奈飞签约的部分知名制片人/导演如表8-2所示，签约金额有时高达数亿美元。最初奈飞关注的主要是上游的内容生产商和批发商。为此，奈飞在2008年关停了自己的内容原创部门。在扩展上游资源的同时，奈飞还积极拓展下游市场，同年推出了一款名叫“Roku”的机顶盒，风靡至今。
表8-1 媒体披露的奈飞部分原创剧集采购价格
来源：Screen Rant, CheatSheet，国企证券研究所。注，以上均为新闻中披露的价格，不是公司官方数据，实际成交价可能会有差异。(www.xing528.com)
表8-2 奈飞签约的部分知名制片人/导演
来源：Variety, Hollywood Reporter，国金证券研究所。
奈飞为其流媒体平台植入了超200多种互联网可视设备，包括电视、蓝光播放器、机顶盒电视机等。奈飞非常善于整合资源，区别于其他互联网影视公司，奈飞将自己的内容存储于专业的亚马逊云服务器。因为专业人做的专业事，亚马逊的云服务可扩展性、灵活性都非常强，为了提升流媒体的传输品质，给用户更好的体验，所以奈飞选择用比自己更优秀的平台存储内容。同时，奈飞还和美国电话电报公司AT&T、威瑞森康卡斯特时代、华纳等公司签订了宽带服务协议，极大缓解了内容的重复传输和高峰期的压力，减少对运营商网络的扩容需求，为用户带去了更加流畅的观看体验。
第三阶段是2011年至今，也是奈飞自身价值的增长阶段。在这一时期，奈飞对公司进行了拆分，将原先的DVD租赁业务外包给Qwikster公司，专注于流媒体平台的运营，转型非常彻底，其流媒体业务占比接近98%。
2010年，奈飞找到一名非常优秀的内容官叫泰德萨兰多斯，这次进军内容行业是奈飞关停原创部门后的首次重启。在20年的发展过程中，奈飞积累了很多人脉资源，开始着手自制影视剧和娱乐节目。除了一些常见的影视剧，奈飞的家庭娱乐节目也深受消费者喜爱。除了自己做内容，奈飞还大量投资获取其他公司制作的优秀影视视频授权。
那么，奈飞的商业模式究竟有哪些特点？笔者认为有四点。
第一，奈飞拥有一支非常稳健、专业、专注的高管团队。以CEO为核心的团队，多年沉浸在“科技+文化”影视行业，所以整个团队都保持了高度的稳定性，对内容有非常专业的判断。在发展过程中，奈飞除了在非常困难的时候裁掉了1/3的低效员工，其中高层管理人员也都非常稳定。
奈飞非常强调授权的重要性，类似部门经理的职位，都可以自行决定1亿美元的电影拍摄权。奈飞充分认识到了企业管理的重要性，从最早的人管人，到制度管人，最终又回归到人管人。因为奈飞觉得管理的最高境界就是员工的自我管理。
在非常稳健的核心团队的带领下，奈飞在招聘时更注重有才华的成年人。因为成年人首先得对自己负责，有责任心的人才会自我驱动，最终成为一个有才华且对自己有要求的人。对于那些目标不清晰、对结果不负责的人，奈飞坚决不予录用。在这样的用人制度下，奈飞的原创内容数量远高于HBO和迪士尼。因为其内部流程短、效率高且员工都是A+级人才。
第二，奈飞的商业模式不赚钱。2018年，奈飞150多亿美元的销售收入下，净利润只有12亿美元，收益率非常低，而且奈飞的负债率达到81%。为什么一家不赚钱的公司资本市场的PE倍数能达到260多倍？原因就在于其商业模式背后的逻辑，奈飞积极向国际市场拓展，其全球观众数量已达到近6500万人次。
商业模式里面有2B、2C、2G，还有一种是2VC。VC就是风投公司，他们真正看重的并不是公司利润，而是其成长空间。例如雷军，金山整个行业的市场容量才1000亿，但小米手机的市场边界要远远大于1000亿，这就是小米为什么能够快速被资本市场投资和估值的重要原因。
从理论上讲，每一个人都可以成为奈飞的用户。全球数十亿的人口基数，现在才6500万人，远达不到天花板的高度，所以这就是奈飞成为资本宠儿的重要驱动因素。
奈飞积极扩展英语系，尤其是英国、法国等文化国家的市场，包括印度在内的南非市场的拓展都非常迅速。在这个过程中，奈飞也曾有过失误，例如把9.99美元的订阅费提升为12.99美元，导致大量客户流失，虽然后来通过提升用户体验进行了弥补。
为了提升用户体验，奈飞提供完整剧集的播放，一次性投放完所有剧集，让用户熬夜也要把视频看完。从这一点来看，奈飞竞争的并不是迪士尼，而是用户的睡眠时间，为用户带去极致的观看体验。
第三，改善用户体验，这是奈飞区别于其他公司的关键点，从DVD租赁到包月租赁模式，再到完整剧集的投放，可以感受到奈飞在这中间付出的巨大努力。
第四，良好的企业文化。什么叫企业文化？即能够建立起员工自我认知、自我管理、自我价值实现的战略管理工具，这才是对企业文化最精准的解释。奈飞在强调授权的同时，也付出了巨大的试错成本。但其内部秉承的是一种投资理念，十个项目成功一个，一个项目就能够挣回100亿元。奈飞认为公司不是家，就是一个团队，要能者上，庸者下。
第五，奈飞长期坚持对研发和技术进行资金支持。奈飞每年对技术的投入都在8%～10%，如图8-4所示。
图8-4 近五年奈飞研发费用率（%）
来源：公司公告，国金证券研究所。
综上所述，每一次的失败都是技术造成的，每一次的成功都是商业模式造成的。
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