如何在工业品MRO市场中淘金？——固安捷分享

固安捷是一家成立于1928年的美国企业，专门做MRO的备品备件耗材的一站式销售。在固安捷刚刚进入中国市场的时候，国内尤其是上海掀起了一股模仿固安捷的热潮。这么多年过去了固安捷在全球做得怎样？固安捷在北美是一家上市公司，2018年的销售额超过100亿美元。这个公司也可以算是百年老店，因为1928年到现在2020年已经有90多年历史了，在美国当地被形象地称为美国工业品里面的沃尔玛。

毕竟我国工业制造业发展没有美国时间长，好多东西都是在模仿和学习。后面固安捷就来到了我国的上海。在上海是前店后厂，有店面也有在普洛斯物流园里面大型的仓库。总体上来说，固安捷在中国做得非常差，因为这么多年过去了，整体采购额比较少，这跟中国和美国在产业环境、产业发展的所处阶段有很大的关系。

首先，固安捷在上海也是只做正品，从不做假冒伪劣产品。但是大家看到在国内，有各种工业耗品，工业品耗材一条街，还有机电市场，例如菲斯托的电磁阀。

其次，固安捷在国内做也不便宜，事实上有一些急件的话，价格还会高出正常采购价的10%。那么你到国内的各个市场去看的话，一般产品价格都比较便宜，而且可能还有很长的账期，月结也是一种比较普遍的付款方式。

最后，就是在商品目录这一块，固安捷力求做到目录列的商品跟实际仓库的供应链商品基本上是能够吻合的，因为固安捷为了做好在国内的供应链，认为现地化供应、及时化是这种第三方一站式采购平台最大的优势。正品品类全、品类多，及时现货供应是固安捷的一个很大的特点。

那么对比看下来，国内有很多线下的门店企业，或者有很多线上的B2B的网站都存在品类不全、品类太少，或者品类有品牌的太少等问题，这里面稍微延伸一点讲就是，国内的线上商城把供应链当成电子商务来做。我个人认为是100%不会成功的，其实运营这么几年下来也证明了这个判断。

那为什么固安捷在国内一直都发展不起来？

第一点，固安捷强调替客户节省资金占用，所以它并不是完全屈从低价去定位自己的商业模式的，但是国内企业精细化管理程度比较低，尤其在经营上没有很深刻的概念，大家往往会比较注重营收的总收入数量，也会比较注重总利润，但是对现金周转没有太多的概念。这个很好理解，例如很多三线、四线城市父母给孩子买运动鞋这件事情就能说明这个道理，给小孩买一双耐克，父母会觉得很贵就不愿意买，他会买一百元左右很便宜的鞋子，但是一年要穿坏好几双，然后就会买好几次，其实算下来总成本应该和买一双耐克鞋差不多了。那你知道为什么会产生这样的行为吗？在工业制造业发展初期，人们的采购行为更加计较的是单次采购成本，对周期采购成本不太重视，所以人们就对单价特别敏感，要求供应商有很大的优惠才行，这是目前固安捷在国内很难开拓业务的一个关键原因。

第二点，与国内市场不匹配。因为固安捷在上海配套博世、西门子等企业是没有问题的，包括飞利浦，因为他们以前在国外就磨合过，而且他们的系统都已经跟这些大型的客户企业的系统做对接了。但固安捷对国内的国有企业、民营企业，还有部分合资企业的采购行为、采购态度、采购的价值观甚至包括采购的一些运作方式掌握得不是太好，不能够很有效地适应国内的商务习惯。

第三点，美国的工厂大部分都有专门的设备保养部门，他们能够买到耗材备品备件，在对应机器上能够实现自我保养、安装和维修。但在国内，除了大企业，中小企业在此处基本上是空白，所以非常仰赖于这种服务。但固安捷真正偏重的并不是服务，而是目录式销售和一站式店面，所以其服务并不是非常到位。

所以由于种种原因，固安捷在国内做得不是很好与在国外做得好形成了鲜明的对比。

讲到这里我就把固安捷在北美及在中国基本的问题都讲完了，接下来我介绍一下固安捷的总体情况。

固安捷作为一家外资企业，当时对中国市场做了系统的市场调研和战略规划，把当时在中国的扩张战略分为两个阶段：

第一个阶段是2007年到2010年，他看到了国内的MRO市场很大，然后就在长三角、珠三角、环渤海湾、上海、广州、天津建立了三个配送中心；固安捷其实规划是五到十个的，选点位置都已经确定好了，分别是上海、广州、天津或北京、西安、成都或重庆、南京或合肥。武汉或长沙还有福州，这种模式对物流管理资金区域营销要求都非常高，一般的企业是做不到的。

第二个阶段就是战略收缩，就是开着开着发现没挣到钱，没挣到钱就砍门店，最后仅保留上海店，中间其实裁员裁了蛮多的，在国内的情况最好的是2014年、2015年，2014年大概卖了2.6亿元，2015年就一季度盈利，因为在2015年之前投入比较大，所以基本上都是亏损的，综合毛利率在2015年的时候是35%～40%。

当时固安捷的团队在2015年最辉煌的时候有200多人，销售大概有不到60个人，仓库有90多人，采购有30多人，技术有6个人，一些配套部门主要是财务、IT和行政部门。

固安捷对内部主要实现类似于戴尔的基本管理方法，无论是供应链还是销售链，都保证每周有周会，每日有早会。内部的沟通由于当时没有社交软件，都是通过邮件或内部电话，一般是从八点半到九点钟开早会，周会一般安排在周五，虽然说有一些非常规范的管理制度，但由于业绩不好，所以2011年、2012年员工的流动率非常高，主要的流动原因也无非就是领导换得快，底薪并不高，提成拿得少。

固安捷在中国的6大类12条产品线，主要的产品包括电动机、轴承皮带、电器产品、照明、测试仪器仪表、手工具、电动工具、气动元件及液压泵管件和阀门、物料搬运、安全及防护产品、清洁用品、存储产品、包装产品、车间办公用品、紧固件、焊接刃具量具模具、车间化学品、智能、采暖、通风和空调设备产品。后面这12个大类扩展，维持7个大类，主要是增加了焊接、手工工具、物料搬运、安防电器。在2012年，固安捷也开始销售自营品牌的一些东西，例如紧固件的fabory，其自营品牌也有，例如手工工具、电动马达，还有个人防护装备。

在营销方面固安捷客户结构还是比较庞大的，在美国大概市场占有率为5%～7%。其实在美国固安捷最大的客户不是企业是政府，但是它在中国，80%的客户是外资企业，西门子、ABB、AO史密斯、施耐德、通用是固安捷比较大的客户，例如西门子一个公司，在国内十几个公司一年的采购额就多1000多万元了。

固安捷的客户一般年采购的次数不会少于四次，一般单次采购的金额大部分是在1500元到3000元。固安捷一般急件的价格比市面要贵10%，但他提供年度客户折扣，基本上固安捷不太提倡应收款账期，大客户还是有的，大客户账期大部分控制在30～60天。

固安捷的营销主要就是电话销售，官网其实销售量并不是很大，一些外销出场人员经常出差，主要是在苏州、无锡、常州及浙江等经济相对发达的地方跑业务。

固安捷的电话营销是做得比较严格的，一个月22个工作日，一个业务员一天要打70多个电话，好一点的业务员收入大概为9000～10000元，主要是靠提成，底薪是5000元，那团队负责人一半固定收入，一半浮动收入的，他们一般一个季度考核一次，达到考核目标的70%才能发奖金。

固安捷很早就洞察到电子商务，所以要成为网站的电子会员才能够进行采购，定制的产品必须先付款，而且还要客户签订免责协议。

固安捷在销售服务方面：

第一，做客户增值服务，例如2011年6月的时候，帮助神华煤炭，把原来的物资供应中心打造为超市化物资供应系统，能够输出管理方式。(www.xing528.com)

第二，定期做促销，有时候促销的产品不一定是滞销商品，但是对起订数量有一些要求，并且七天无理由退货。

固安捷当时有一个800订购号码，通过这个号码，客户可以在7天内退货或者换货。固安捷基本上全部要求开增值税票，如果是客户原因导致的退换货，那客户承担运费。还有就是180天半年的有限质量保证，这是在行业比较有底气很独特的一个服务内容。固安捷也提供一些维修服务，我看到国内的MRO企业基本上做不到或者基本上没去做，哪怕后起之秀包括盾安供应链，基本上都没有去做一些很细致的运营管理的工作。当然客户如果对大家协商好的产品需要退款，需要投诉的话，固安捷也是有一些自己的渠道的。

那下面再给大家分析一下固安捷的采购和供应链：

第一，固安捷的产品经理和采购商务人员是分开的，保证每一个品类都有专业的产品经理负责，能够根据市场需求及时消化库存，那么议价人员专门负责商务对象即可。产品经理一般都是有技术背景的，像工程师来担任，主要的工作职责例如终端的维护，这个主要是刚进公司的产品信息专员去维护。

第二，帮客户代采购，例如做定制。

第三，负责品牌型号的确定。

第四，推荐一些高附加价值的产品给客户。

第五，配合公司的商务采购去开发供应商。

固安捷很早就把仓储搬到了上海松江的普洛斯物流园，然后在2015年就实现了全条码出入库。所有的取货都是根据客户订单的条码，叉车去扫码，扫码之后在货架上取货，上海仓库的面积有14000平方米，分成三个区块，大件、中小件、小件，条码系统就是WMS条形码编码的仓储系统，主要就是防错。固安捷仓库用的主要是装箱似的货架模式储存，除了个别比较大件的，例如大型塑料箱、大型塑料桶是单独区域摆放，其他都是用硬纸箱贴上条码放到货架上。一般仓库的总高大概在9米，货架的高度大概在7米。通常固安捷的仓库中午12点到晚上9点是包装工工作的时间，下午4～5点是物流公司拉货的时间，所以一般都是可以当天发货。固安捷的叉车员工主要是通过叉车来取货的，发货的时候固安捷全部提供印有固安捷logo的硬壳纸箱。固安捷的仓库系统是全封闭的，监控是实时连接手机的24小时高清摄像头。

物流方面，固安捷小件也会跟顺丰合作，还有上海本地有一些物流公司，例如新杰物流，发到陕西、新疆等相对偏远的地方。物流费用是分地区的，不同地区不同价格，然后物流管理主要是做商品的ABC类分析，再就是要做仓储费用分析，然后再做配送中心的选址和物流配套公司的分析，管理还是做得挺好的。

固安捷的网站板块包括首页、产品页、服务页、咨询页、新闻页、公司介绍页和联系方式页，然后匹配搜索功能，支持品牌型号的高级搜索。网站后台不仅可以进行产品更新，还具备流量分析、广告管理、在线数据统计等功能，CRM系统支持与客户的短信互动。顾客可以实现会员购物、预付款、会员积分、商品搜索、商品排行榜以及购物车等功能，还支持多种支付方式，例如银行卡汇款、货到付款、上门付款、支付宝等。配送方式也十分多样，支持快递、平邮、送货上门等。固安捷的网站也支持客户的服务，例如留言本功能、公告查看功能、团购订单管理、文章分类功能，应该说比目前我看到的很多国内的商务网站还有App，至少在全面性上是更胜一筹的。

2013年固安捷推出了基于iOS和安卓系统的App，虽然没有网站上内容那么详细，但基本实现了商品检索、在线销售和收款。

以上就是固安捷的简单介绍，那么固安捷在商业模式上需要加强的是什么？

第一，固安捷之所以在国内没有取得大的成功主要是因为运营成本太高，不论是人员的工资还是早期选址，以及费用控制方面，审批流程有点长，导致综合运营成本很高。

第二，从商业模式角度来讲，客户和营销两个方向都不够本土化，中国区的管理人员基本上都是集团指派的，缺少对中国本土市场的了解。内耗成本较高，商品价格和付款方式也没有竞争优势，当然这只是一些表象因素。

真正影响商业模式的关键瓶颈在哪里？主要从商业模式的五要素进行分析：

第一，定位问题。在中国比较容易成功的是产业垂直供应链的MRO，做全品类的一站式销售，挑战非常大。因为这十分考验企业开拓市场的能力、资金供应能力和企业的管理能力，所以固安捷的定位也许在美国是对的，但在中国一定是错的。截至目前，各垂直产业如电子、服装、钢铁等成功案例都已经出现了。成功没有统一的标准，但做全品类成功的，我目前觉得一家都没有。

第二，交易结构。商业模式主要是研究交易结构的，交易结构按道理来说应该覆盖ABC类客户，而不是仅仅只有AO史密斯、西门子、飞利浦这样的大客户，也应该有一些中等制造业客户和小型客户，所以固安捷在国内市场的客户结构做得不是很好，大型企业虽然对正品有要求，但同样对采购成本也有要求。国内其实有很多高性价比的供应商，固安捷总体上还是比较保守的，在供应链这一块外省的能力相对做得不够，所以好的供应商跟信息不对称，没有进入采购系统，那这些供应商不进来，固安捷B类、C类的客户需求，例如价廉物美的客户需求就满足不了，交易结构非常单一。坦白讲固安捷的模式在中国制造就是像咨询公司的模式一样，只给有钱人服务，只服务大客户，所以导致固安捷一直打不开局面。

第三，现金流。风控这一块固安捷是控制得比较严格的，基本上都是按照美国的要求来做。但具体问题具体分析，谁都希望自己的现金周转越快越好，谁都希望自己付款越慢越好，这个叫逆现金流的模式，在商业模式上典型的代表就是富士康。但是也不是说做生意光是追求现金周转速度，例如资产总量、销售规模、市场占有率也是非常重要的，一味地追求现金流，结果就是公司做不大，像现在这一轮疫情下，很多中小企业就面临着没有资产的痛苦，只有利润和现金流，没有资产总量，可能连六个月都撑不过去。

这就是中国跟国外市场环境的区别，国外也许有环境可以做小而美的公司在中国很难。因为在中国，如果没有体量优势，失去了政策扶持，银行的信贷支持也没有了，是很危险的。中国的融资手段其实很单一，所以我认为这是固安捷做得比较顽固的一点。

第四，盈利模式。工业品在盈利模式里面非常讲究QCDS，采购相对比较透明，硬要把价格加上去，不通过供应链金融去赚钱，仅仅依靠产品交易价格差的方式是很难挣到钱的。另外MRO一站式平台，通过服务挣钱至少在目前的中国还是个伪命题。所以MRO平台如果不做供应链金融的话，基本上也赚不到钱。

第五，资源能力。固安捷在国内始终没有进入政府采购市场，在美国的大客户是政府而不是企业。

所以，因为价值观相抵触，最终融入不了市场一定会被市场所淘汰。至少在中国，固安捷没有跟全体雇员共同成长的理念，非常唯业绩导向论，基本上所有人的岗位都有KPI指标，达不到就换掉。但招人并不能解决问题，因为不会解决问题的根本，换人也不是解决问题的根本方法，做得优秀的企业都是把平庸的人变成一个优秀的团队，把散沙凝成一股绳。

未来，MRO阳光透明采购是滚滚洪流，任何个体采购经理都无需螳臂挡车。中国制造业现已进入了设备需要保养、维修、延长工业装备寿命周期的阶段，所以从业者最好能适应并提高自身相应的实力。