淡马锡：引领国企商业模式改革

关注了解全球经济的人都知道，淡马锡集团是新加坡的一家国有控股集团，也是全球国有资本运营的标杆企业，经常被各个大学、研究机构作为经典案例分享。那么，淡马锡究竟是一家怎样的公司？其商业模式、资本的运营管理方式等又有哪些独到的地方？市场战略方向又是什么？

“淡马锡”是新加坡的土语旧称的音译，淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。

淡马锡以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），其最大的特点是资产大部分在国外，主要业务领域在金融、电信、工程、物流运输等方面，是一家非常优秀的资本控股企业。

20世纪70年代，新加坡刚刚建国不久，当时面临最重要的问题是：国家缺少资金，私人资本也不够。由于投资能力有限，国家很多基础建设无法通过民营资本和引进外资解决。

很多民营企业家，通常不愿意涉足高风险高投资的工业项目，例如造船、石化、钢铁等。新加坡为了发展这个市场，于是自己创办了一批国有企业，通过财政部进行管控，但由于效率低下，于是成立了淡马锡，用控股的方式进行管控。例如，新加坡发展银行、海华轮船公司、新加坡航空、三巴旺造船等都是淡马锡早期的资产。所以，淡马锡的定位其实类似于帮助新加坡财政部实现国内基础产业配套建设的作用。

20世纪80年代，新加坡经济稳步增长，尤其在1986年到1998年，新加坡的平均增长率高达8.5%。同时，淡马锡参与并控制了新加坡大部分高新企业的控股权，控制着新加坡的经济发展命脉。在这一过程中，淡马锡的发展速度非常快，投资平均回报率高达18%。

同期，中国国内的经济也进入了高速发展期。于是，淡马锡集团积极向中国、印度等亚洲国家进行海外投资，截至目前，淡马锡在亚洲区域的投资占比高达50%，另外50%则分布在欧美、南美等区域。

总而言之，淡马锡的商业模式是非常成功的。在三十多年的发展过程中，淡马锡的资产总额在20世纪末就超过了一千亿美元，进入21世纪后，尤其在2003年，淡马锡的ROI达到了33%。世界各国乃至各个企业都纷纷到新加坡向淡马锡学习其运营模式。

淡马锡参与控股的产业项目，主要分为三大类：基建开发类、实验类的投资项目及专门的资产管理和资本运营的控股或参股公司。这类公司通常会有几种运作模式：产业基金模式、PPP模式、并购模式。

以上是淡马锡大概的背景介绍，接下来从四个板块对淡马锡公司进行分析。

第一，淡马锡的管理体制。

第二，淡马锡的公司治理结构，即法人治理结构。

第三，淡马锡是如何经营国有资产的。

第四，淡马锡与子公司间的权限划分。

1.淡马锡的管理体制

淡马锡的归口部门是新加坡财政部，公司执行董事兼CEO由现任新加坡总理李显龙的妻子何晶女士担任。

自从淡马锡经过高速发展之后，一直在增加管理的透明度，了解到的很多信息也是淡马锡公司主动披露的，总体上淡马锡这种模式，新加坡财政部作为国有资产管理者的一个代表机构，那么财政部部长任这个代表机构的主席，其次财政部作为管理机构，就管三家大型的控股公司，淡马锡是其中之一。那么淡马锡公司再通过独资控股参股，成为其国有企业的股东，例如新加坡的航空公司、金融公司、石化公司、码头公司等，避免政府直接参与商业的情况，实现了政企分离。那么淡马锡的独立法人身份，拥有非常充分的自主权，可以完全按照市场方式来经营。所以反而更加容易实现国有资产的保值增值。这里值得一提的就是淡马锡在管理体制方面跟欧美、中国很多国有资本的管理模式不一样，其管理权限授权度更高，淡马锡自主经营的权限更大，政府主要是控制人事权和审计权。

例如人事权，执行董事CEO是由财政部来任命的；审计权，即每一年主要审阅淡马锡的财务报告，然后通过年报来决定公司三到五年或者下一年主要的重大投资方向。

相比国内企业，在“一五”“二五”期间，国家成立了大量的国有企业。洛阳成立了洛阳拖拉机厂、洛阳轴承、洛铜等。经过二三十年的发展，这些国有企业都经营得非常差，最后分别转交了股权给央企。

对于这种情况，经分析，主要是因为国内的国有资本企业，没有很好的管理体制和有效的授权经营模式，导致很多企业在市场化和行政指令中间难以平衡，缺乏高度的市场经营自主权。新加坡淡马锡则与之相反，只管重大的人事任命和财报审计，其他具体的运作，新加坡财政部很少干涉，不介入企业具体的决策。

总体上来说，淡马锡管理体制就是强调高度充分的经营自主权，按照商业化的原则来运作企业。

2.淡马锡的法人治理结构

淡马锡设有董事会，投资者是新加坡财政部，那么财政部是通过怎样的形式来行使权利？那就是成立董事会，董事会一般有十名董事。其中四名由新加坡财政部提名，由新加坡总统批准。其他六名独立董事就是前文介绍过的，为什么是4：6？主要就是让董事会在职责方面比较明确，然后独立董事跟政府官员之间相互制衡。

一要做到独立，二要做到公正。淡马锡董事会上面又设了几个专委会。

第一个就是薪酬委员会，他会去审核淡马锡的薪酬增加和减少的情况，以及未来薪酬的发展规划。薪酬委员会非常注重高管的领导力发展。

第二个就是审核委员会，主要是做审计，不仅是简单的财务审计，还对经营活动的项目内容进行审计，同时也对经营活动的流程进行审计。他们的事后审计是比较严格的。

第三个是常务委员会，常务委员会主要是专门处理一些日常的事情。

经过这样的公司治理结构，淡马锡实现了监督权和管理权的分离。

3.淡马锡的国有资产经营(www.xing528.com)

淡马锡的目的很简单，就是提高ROI，首先是公司盈利，其次是股东利益的最大化。

淡马锡通常会采取比较积极的投资和灵活的资本运作机制，实现国有资产的保值增值，那么这个保值增值，就是淡马锡对自己公司的定位，例如营收、股东利润、总资产增加、现金流量等。总体上实现国有资产的一个保值，在保值的基础上去做增值的工作。

淡马锡的股东管理方法，虽然在企业管理上只管财务、审计和重大人事的任命，但股东会积极地从战略方向行使股东权利。

淡马锡跟下属公司就是投资关系，都是从财务的角度来管理。不像国内的资本企业下设部门，除了财务部、资产部、投资部之外，还会成立运营中心、人力资源中心等多个部门。淡马锡这一任的CEO虽然是由新加坡财政部任命的，但淡马锡自己投资的公司，一般不太会直接任命投资公司的管理者，而是由下属公司自主经营。他们视野非常宽泛，新加坡大型的国有企业基本上都是人才全球化，有欧美也有日韩的职业经理人，他们主要强调的就是专业分工，专业人做专业事。

大型的集团一般有三种管控模式：第一种是运营管理型，这个就管得比较细。不仅管子公司的财务、战略、运营，甚至子公司的人事、后台等会进行非常细致的管理。利是母公司对子公司控制权非常牢；弊是子公司非常容易丧失积极性，而且企业经营的效率非常低下。

第二种管理模式是财务管理型，即除了财务，其他板块统统授权给子公司。双方就是一个纯投资关系。这种模式的优点就是子公司，尤其是发展比较成熟的子公司，对自主权有较大的要求，能够实现自主决策，灵活经营；缺点就是管控比较松散，不容易控制。

第三种是战略管理型，介于以上两种模式之间。母公司除了对财务进行管控之外，还涉及子公司重大的投资事项和业务发展规划。目前，这种战略管理型的模式已经成为中国国有资本企业和大型民营企业集团的主流管控模式，这个模式经实践证明也是相当成功的。任何一家公司，当它发展壮大了子公司，无非就是三种状态：全资子公司、控股和参股。那么这三种状态的公司里面，其实战略型的管控方式比较成功，子公司的发展方向不容易偏离整个集团的战略规划，而且重大事项做审计的话也容易规避风险。老板也很容易剥离一些跟主业无关的无效资产或者不是主要的战略资产，那么同时，这种管理模式还有一个好处，就是让子公司有非常灵活的人事权和业务权。

这三种集团化的管理模式不论采用哪一种，一般都是三级架构，首先集团公司自己要有一个董事会。董事会对重大项目进行开会决策，那么这里面需要注意的就是在董事会这一架构层面，要大力地发展独立董事。现在国内的民营企业集团，还有国有资本集团最大的问题就是董事会里面的股东都是利益方，没有非常独立的第三方董事从业务本身专业的客观角度、非关联的角度对业务本身发展提出一些有利的建议，如果说股东都是带着利益来看问题的话，很容易做出不利于业务本身发展的一些决策。

其次，董事会成立了之后，要有一个资本的运作平台。这个资本运作平台不会参与具体的项目执行，其主要任务就是融资和投资。投资又分为两种方式，一种是市场化的项目；另一种就是政府项目，例如民生工程。

那么第三层架构，就是SBU（Strategic Business Unit），即战略经营单位。

在这三层架构里，用运营管控型、战略管理型还是财务管理型，其实都要秉承一个原则——合适原则。

在淡马锡集团，从1974年成立到现在这几十年的发展过程中，业务战略一直都是非常明确的，首先他投资区域市场的战略就是投在新兴的发展中国家，增长速度非常快的一些新兴的区域，例如中国、印度是新加坡重仓投资的，因为他看到了新兴发展中国家的成长，会需要大量的基础建设，基础建设方面需要大量的资金和优秀的基建管理运营的经验。所以，他就重仓投资了很多新兴的发展中国家。

其实大家看全球经济发展得好的国家基本上就两个类型，第一个就是以欧美文艺复兴为代表的国家，第二个就是以东亚中日韩为核心代表的国家。新加坡投资这种新兴增长经济体的时候，特别注重奋斗、自力更生、艰苦向上的文化精神。这一点，你可以从新加坡的财务报表里面感受到。他在亚洲，在欧美投资的项目就会比较多。

淡马锡在这一点上是通过两个大的投资方法来实现的，第一个是产业，第二个是金融。首先是产业，他自己做了大量基础建设的公司，例如新加坡淡马锡跟苏州市政府联合成立城市开发公司，有一个股权的控比关系。然后由他们一起来开发苏州工业园，不光解决了资金的问题，也解决了开发模式问题、招商问题及后期的园区管理问题。

淡马锡非常注重对新兴发展中国家的金融机构直接投资。例如中国建设银行、中国银行等有很多银行都有淡马锡的小微股权，那么还有一些发展比较快的，像民生银行，他们也做了大量的投资，不仅是做银行类的投资，证券保险信托机构淡马锡公司也做了大量的布局。这就是淡马锡在业务战略上的第一个小点，他会选择用产融结合的模式。产，主要是工业园区开发；融，主要是金融机构的直接投资来对新兴发展中国家投资，然后获取大量的回报。

淡马锡集团还特别注重中产阶级消费的产品投资。

这几年，新加坡的发展经过石化时代、码头时代，现在完成了产业结构的转型升级，向金融高科技产业去转型。那么在这个过程中，例如它现在主要投资的方向叫智慧金融，那么在这一块，它主要看到的是全球基数最大的，也是有消费力的中产阶级的需求，即中产阶级这个群体的消费行为、消费态度、消费价值观。

这三个方面是新加坡淡马锡每一年会花重金请第三方研究机构咨询公司做大量的咨询，也会请很多行业的独立董事汇报大量的意见。那么这么大的资本集团为什么要去投中产阶级的消费市场？包括上海的复星集团也是这个思路，他们为什么不约而同地做着这个业务选择？

其实道理很简单，任何一个发达的国家，发展形状一定是橄榄型，两头小肚子大，富人占一小部分，穷人也占一小部分，中产阶级有很多，这样的国家一般政治结构稳定，老百姓生活幸福。经济健康发展，那么只有中产阶级的人口数量增加，一个国家才会有真正的发展。美国建国这么多年，基本上没有经历过朝代的迭代，经济发展一直都是很稳健，包括特朗普上台，其实近年来美国的经济增长率在百分之二点几接近3%，所以这就是为什么中产阶级消费是淡马锡的一个主要投资的业务方向。

淡马锡做了大量的高科技产业的投资，他每一个阶段的投资方向都是根据时代情况制定的。现在是投高科技，在新加坡1974年整合的时候主要投基建，例如造高速公路、修码头，第二阶段新加坡要发展国际航运中心，第三阶段的新加坡要搞石化中心，后面新加坡要搞国际金融中心。他在不同阶段会有不同的业务重点。现在主要方向是数据资产，例如金融科技、人工智能。

不论淡马锡怎样做业务战略，他跟很多其他公司的策略是一样的，都是做大量的产融结合，通过产业加资本完成一个企业在某个行业内头部企业的整合，然后用头部企业的规模优势改善行业的结构成本，挤压其他企业的生存空间，瞬间完成对一个市场的收割。那么，这个模式真正比较成功的还是美国的GE，新加坡淡马锡发展思路虽然是这样，但是在产融结合方面还是GE公司做得更好。

淡马锡的管理架构，不论是董事会高管层面，还是下面的部门子事业部的职业经理人层面，都坚持精英治理的原则。新加坡跟传统意义上的资本主义国家的管理模式不太一样，比较强调集权。去过新加坡的人都知道，如果你在马路上吐痰可能都会被鞭刑，管理非常严格，但同时又是非常有效的。

淡马锡一直坚持也非常难以坚持的原则就是让专业的人做专业的事情。在不同的细分领域、不同的行业、不同的职能对专业的理解深入程度会决定一个事情的发展方向，会决定业务的发展质量，甚至会决定后面的发展规模。

在淡马锡的董事会里，4：6真的是非常难做到的，有6个独立董事，资产方拥有新加坡财政部指派的4个人，所以你会看到他们真的是坚持市场化运营的原则。

任何时候一个企业的商业模式要自我进化，一个基本原则就是不断地加大市场改革的力度。市场改革，一开始看上去像经济改革，其实是体制改革。即体制一定要支撑经济的高速发展，如果体制改革不及时，不透彻，以后面对经济发展就会有大量的制约。例如淡马锡董事会比例的原则，就是充分考虑到企业要能够做到大部分事情的独立的自主决策，才会有高的运转效率。因为淡马锡放得很开，注重结果对股东回报的保值增值，淡马锡有一点做得比较好，因为国家非常小，就向全球去招募人才，向全球招募最顶尖的职业经理人来做公司的运营管理，这就是非常好的概念。

我现在也在做很多大企业集团的咨询，会看到一些非常有趣的现象，例如，最近我做了一个400多亿元的企业集团咨询。这个企业大部分的部门经理都是那个县级市的人，其实这是一个非常简单的逻辑悖论，不可能那个县出来的人都是人才，所以说这就非常考验一个集团的发展需求和发展格局。

因为你只有用最专业的人才能赚到这个世界上最稳健、最长久、最丰厚的利润，如果你把商业模式的六要素透彻地掌握了，你就会对这个世界的经济现象、企业现象做更深层次的剖析。