既然价值是一个数量值，那么就存在着一套基于商业模式的会计核算。
商业模式就是研究交易结构的，研究有利益的相关人之间的交易结构。商业模式由各种各样的交易活动组成，并形成不同交易结构。
如果不去做经营和管理活动，是无法产生交易价值的。其实大家看互联网的跨界创新，都是对原有的利益相关者以及原有的活动系统、交易结构的增加或减少，要么就是拆掉再重组。
学会商业模式的会计核算对于如何去设计商业模式是非常重要的。大部分市场上的江湖策划人，都特别善于做点子，很少用数据说话。不知道什么是商业模式的系统，仅仅知道营销创意的区别。这个世界上有很多点子大王，以前中国也有，为什么现在不见了？原因很简单，头痛医头，脚痛医脚，以点带面的世界已经过去了。现在做竞争，要从整个顶层架构严格严谨地设计。
在商业模式，会计就是指以商业活动缓解和交易的主体为核心，分析每一个活动、每一个交易的主体资源占用情况、收入成本情况，以及导致收入和成本变化的这些变动的因素和因子是什么，并且根据这些导出会计核算，然后用会计核算的结果，或者用模拟来辅助运营决策和商业模式设计，这样一整套就叫商业模式会计。
其实我讲的这个事情也不新鲜，在很多传统企业内部做产品定价的时候，他们也知道营收就等于价格乘以单价，他们会模拟怎样的数量、平均单价更有利于企业总体收入的增加，这就是所谓的会计模拟，并不是说一味地定价高整体的营收就会大。因为曲高和寡，你定价高买的人少，最终收入也会变少，并不是说数量越多，收入就一定越高。商业模式的会计，总共分为三步。
1.识别每个活动及其所需要消耗的资源
例如采购，采购有哪些活动？有商业谈判，采购有供应商管理；例如仓储，仓储有入库管理，日常货物管理和出库管理；例如后台，现在大家很喜欢讲后台、中台和前台，后台有财务、信息化、人员；例如物流，物流就包括包装和配送；例如销售，销售有促销的策划，促销的活动和销售的推进。所有的活动都是会消耗资源的，只不过每一种细分活动消耗的资源有大有小。
2.分配资源，分析变动因子
把这些资源分配到不同的交易活动上，然后分析什么东西能够增加价值，什么东西能够降低成本，这个变动的因子到底是什么，把这个因素找出来。
采购讲BOM成本结构分析。做过报价的人都知道，产品价格都是由原料辅料、工装折旧、辅材消耗、人工、包装、物流及税费等构成。
例如我刚才讲的活动，以采购打个比方，采购部一般下面分两个部，大一点的公司都会有，一个叫供应商开发，一个就是日常采购。
供应商开发就会涉及选择供应商的搜索成本、人工成本和商务谈判的议价成本，以及旅差费。例如，你要买原料、模具、工装、设备，这都是采购内容的成本。这些出差的、议价的、找供应商的都是交易本身带来的成本。原料是一种产品，也是一种商品，商品就叫货物成本。总之，跟内容有关系的就是货币成本，跟交易有关系的就是交易成本。
价值增值，就是交易价值减掉交易的成本。交易成本又拆分成两个，一个是交易成本，另一个是交易成本里面划分出来的货币成本。这就是投入产出效率。影响采购环节有几个可变的东西，不是一成不变的固定成本。
例如第一个人工，你用三个人做采购还是用六个人做采购；你用5000块钱的采购员工，还是用15000块钱的采购员工；你是只交社保，还是交五险一金……这些会直接影响采购成本的变化。
第二个就是议价成本，议价成本也是变动的。经常说货比三家，但是有些人选的商家刚好都是抽样里面最不科学的商家，三家报价都很贵，而有些人可能通过大数据筛选，他最终筛选的这三家比价确实有利于公司最好的性价比。对采购议价成本影响比较大的就是采购规模，为什么富士康能够买到全球可以说是相对比较低廉的材料和设备，因为你要知道人家一年采购7000亿元，而且跟富士康合作基本上没有货款的回收风险，无非就是周期早一点或晚一点。还有旅差费，你要做供应商开发，你也得出差。
这些都是变动的，这些不同的因子会影响旅差费的增加或减少。那么在采购本身，采购规模、员工数量及人员成本控制会极大地影响采购环节，尤其在商务谈判环节，成本的高与低。所以，尽管交易的主体里面有不同的交易活动，但是因为不同的变动因子，它会使你的成本增加或者减少，这就是所说的第二步。把资源跟活动结合起来，分析有哪些具体的变动因子会提升价值空间和降低交易成本的。
3.商业模式会记核算
就是把活动环节分配到相应的核算对象。(www.xing528.com)
一般是指交易的主体，然后形成利益相关者的投入和产出，刚才只讲了有哪些活动及影响这个活动成本多与少的一个关系，下面要做的就是把这些活动的主体结合进来。
例如刚才讲采购，采购里面跟他有关的是哪几类，一个就是供应商，一个就是自己的员工，供应商里面又可以分为原材料的、辅料的、设备的、工装的、不同系列的供应商。那么这些活动对应的不同系列的供应商，成本的变化是不一样的。例如，对一个非常小的供应商，如果你自己是一个非常大的企业，这个小的供应商为了获得你这个样板案例的客户，他可能会以低于市场的价格，甚至以自己亏损的价格卖东西给你。如果在品控可以得到保证的前提下，你可以适当地去选择一些小的供应商的产品。所以大家不要认为，买一个东西的成本永远是一样的，以及为了买这个东西，你的出差和讨价还价的成本也是一样的，这个都不一定。
有家纺织机械企业也是把很多零件交给自己职业经理人开的供应商的工厂。结果发现，这些人开的工厂的产品质量远低于市场上能采购得到的产品的质量，而且他们的供货价格实际上比外面还要高。为什么会这样？因为老板经常不在，其实就是由职业经理人说了算。你想他如果有两块利益的时候，他会让自己打工的工厂采购商的利益最大化，还是让自己独自拥有的供应商的工厂利益最大化？这是个闭着眼睛你都能想出来的问题。
最后就把这些核算的内容，有哪些交易活动，让交易活动能够产生多大价值和降低成本的变量的因子是什么，以及这些活动的主体是谁，把它统计到传统财务里面的会计科目里面去，就形成了传统会计科目里面的三张表：利润、资产负债和现金流量表。
传统的财务会计做账，现金流量表、资产负债表和利润表，你看不到动态过程，他们只能够展示静态的结果。商业模式会计，好就好在他能够把不同的利益主体，要拥有哪些资源，会产生哪些经营活动做交叉分析，你就可以知道，不同的交易主体用不同的活动结合不同的资源就可以设计出不一样的效率的商业模式。
（1）学习企业三张表（资产负债表、利润表、现金流量表），这只是经营企业的初级要求，不适合创业。
（2）如果你真的像会计一样把三张表看成静态的表，只知其然不知其所以然，知其所以然之后，不知道用怎样的经营活动去改善企业的成本结构、去增加企业的营业收益，那么你也不是一个称职的老板或者CEO。
（3）当你发现了这么多提高收入、降低成本的方式和方法，你不懂得把这些东西形成一个套路，让套路之间形成一个圆圈，让他闭环，而且每个因子之间可以围绕着一个核心——客户，相互之间产生不同的关联和作用，不同的因子会产生不同的结果，然后有些是杠杆的放大效应，有些是平进平出的关系，如果你不知道这些效率中间的计算方法，也不知道运用这些计算方法去设计你的商业模式，你也不是一个称职的CEO或者老板。
关于商业模式六要素，要素之间是息息相关的，有时呈交叉变量关系，有时呈线性相关增长关系。学习商业模式，是要把企业经营效率提高，例如提高价值，降低成本，并且把控风险。
对以上章节简单梳理一下：
（1）定位不是指营销学的消费者画像，而是做商业模式的定位，决定跟谁在一起做生意，这个叫交易结构。
（2）交易系统是指你已经决定了跟谁在一起做生意，那么有不同的利益主体。例如股东结构、供应链结构、客户需求结构等。那么彼此的哪些交易活动能让你的交易系统效率最大化，实现增效降本。
（3）盈利模式，怎样在收入和成本两端实现增收降本。
（4）关键资源，我把资源细分成很多类型的资源，但资源是否关键，要看跟商业模式的关联程度。
（5）现金流结构。现金在一段时间的收和支形成了时间序列方式，怎样提高现金流的周转是关键。
（6）企业价值。这是衡量商业模式的唯一标准。
总之，商业模式优化是每个企业都必须思考的问题。初创企业需要建立商业模式，成熟企业需要优化商业模式。未来，懂商业模式的老板和高管团队，将带领企业创造更大的企业价值。
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