商业模式与企业战略规划的关系分析

战略分为资源能力导向型、环境机会适应型和目标理念驱动型，不同类型的战略直接决定了你获得关键资源能力的方式方法。

1.目标理念驱动型

马云就是这样典型的目标理念驱动型。在阿里，他提出一个非常高的深的远的激动人心的企业的愿景：“让天下没有难做的生意”。股东，全体员工朝着这个目标去奋斗，连在美国资本圈非常成功的蔡崇信，都被他从大洋的彼岸吸引到杭州的一个小区里面，拿着500块钱跟他一块儿奋斗。

所以我经常鼓励一些创业者，不要抱怨资源少。我经常讲一句话，他们老觉得我是神叨叨的，觉得我在搞迷信，我说你想做什么事，你就一定会拥有什么资源。

2.环境机会适应型

联想就是一家典型的环境机会适应型的公司。例如刚刚改革开放不久，国内需要大量的国外的3C产品，联想顺势而动，成立了神州数码，把国外产品卖到中国市场。然后随着国产品牌的成本的性价比、个人PC的崛起，联想品牌就成为自己的生产企业。那么联想考虑到前期组装最挣钱，于是其根本没有把心思放在芯片、主板、显卡、声卡这些核心的部件上面，而是做自己的组装机品牌——联想。联想后面发现赚了很多钱，发现中国有很多新兴的企业都值得去投资，整个联想里面又派生出了联想投资系。要投小微的公司，有做IPO的公司，什么企业赚钱，我就投资谁。

就像雅戈尔服饰一样，股价高低并不取决于服饰产品，而是投资收益，例如企业最近股票投资成功了，股权投资成功了，收益就很好；哪一年投资不好了，又下去了。

当然了，未来整个商业环境一直在变化，我相信联想也会不断地随波逐流，跟着市场不断地变化，我也不去褒贬，这也是一种战略驱动的模式。(www.xing528.com)

3.资源能力导向型

中国电信、中国移动、中国联通的核心就是牌照能力。你说他们有什么能力，飞信产品被淘汰了，网络语音干不过微信也干不过钉钉，他们拥有什么？他们拥有国家给的这一套牌照资产，拥有国家给的整套的硬件资产。

然而人是这样子的，靠山吃山，靠水吃水，当你把自己养得肥溜溜的，你认为你还有什么创新的动力？当然你可能会说他们也创新了很多，短信套餐、语音套餐、流量套餐、客户服务开发系统等，对不起，这些不是所说的整个商业模式的颠覆式创新。

前些年山西煤老板也是这样的，国家还没禁止他们开挖煤矿，那段时间没有谁在煤老板面前是有钱的，山西有些地方的煤矿越挖越少，而政策突然一卡，资源没了，煤老板也消失了。

根据资源去做事情也无可厚非，这也是一种模式，所以我给大家把第二点讲清楚，如何获得关键资源能力跟你的战略驱动的模式有关系。

在整合资源的时候，还是特别考验一个人能力的时候，吉利为什么能发展这么快，主要是李书福善于整合资源，长袖善舞。我个人并不认为吉利的制造能力怎样，我觉得吉利最厉害的核心能力就是资源整合能力，第一，他能够整合政府的支持，吉利当时跟大庆、国资、上海佳尔沃一起合资做了一个80亿元的北京吉利万源国际投资公司。正是因为有了一半国资的钱，吉利才能够收购沃尔沃，这个是相当考验李书福的资源整合能力的，所以他是积极寻求外部资源的整合。第二，找外部的人，吉利的并购团队是很牛的，例如，吉利有个200多人的全职运作的并购团队：华泰汽车原来的老总童志远，世界500强英国BP的财务内控张凡，菲亚特中国区总裁沈辉，国际并购专家英国BP袁小林，这个团队是很牛的，这个团队支撑吉利去做国际的并购。

吉利在并购沃尔沃之前已经并购了英国的孟铜、澳大利亚的自动变速器公司DSI，所以他也有一定的并购经验，特别擅长用并购的资产做抵押，向海外银行去贷款。