商业模式相似程度决定竞争程度的关键点

很多时候，大家认为同行就是冤家，其实真不一定，是不是冤家取决于两家公司的商业模式是不是极度相似，而不是指两家公司的产品是不是非常相似。

富士施乐在做复印机之前，市场上有一堆复印机，大家都是通过卖设备来赚钱的。而富士施乐采用了计数器的技术，你以很低廉的价格拿到了设备，你复印了多少张纸，我一张收你多少钱。

同样是给蒙牛、伊利提供利乐包鲜奶包装的瑞典利乐公司，就选择先把生产线以低于市场价，例如打八折、打七折、打六折的价格，卖给这些高速成长的中国牛奶企业，但是蒙牛、伊利卖着卖着就发现这个生产线只能用利乐自己的包材，跟其他包材不兼容，如果你用了其他包材，利乐会用技术让机器停止掉。所以说这种模式，就跟其卖牛奶包装线的设备厂家的模式不一样，所以说同行不见得是冤家。

那么，中国的企业为什么竞争这么厉害？为什么大家都在红海里面？为什么生意越做越难？核心的原因并不是产能过剩，核心的原因是商业模式太过雷同。

例如，一个温州人做生意的套路，你的产品卖十块，我就卖八块；你的产品卖八块，我就承兑汇票；你承兑汇票，我就应收款放账六个月。一堆这样的企业在玩成本模式，大家都做OEM，都在美国的Mike面前说我的价格才是最低的，那生意当然越做越窄，因为大家都在比价格，不朝其商业模式去想问题。

这时候，有一家企业跳出来说，我做ODM，我有自己的研发设计能力，不仅可以根据你的图纸来加工，还能够把你概念化的想法变成一个产品。于是在我的商业模式的交易结构里面增加了研发的利润。为什么福建做鞋的企业做着做着就不行，为什么耐克、阿迪达斯依然做得这么好？为什么国产的鞋子始终在进行价格战？大家有没有思考过，国外的这两家企业跟国内企业的很多模式是不太一样的。同样做洗发水，宝洁公司是积极地跟外部很多的研发机构、研发的个人做广泛的创新合作，其内部的钱像资本投资，如果你这个创意经宝洁的团队筛选是符合逻辑值得投资的，那么企业就给你钱，一块来合作研发，最后宝洁买下这个专利和产品的使用权。但是纳爱斯可能就自己去建研发中心。就算研发团队再多，能够比得过宝洁的这种生态的研发商业模式吗？显然是没法比。

基本上全球最好的商业模式都是美国人创新的。(www.xing528.com)

苹果到底自己发明了什么？制造了什么？触屏点控技术是苹果发明的吗？Siri是苹果公司的吗？是其原创开发的语音吗？

为什么一个不发明任何东西的企业，竟然做了全球最好的、最挣钱的手机？因为乔布斯比大家发明的东西更伟大，他发明了一个全新的商业模式：苹果作为一个平台，去跟软件应用商和唱片公司分钱。然后，他还以苹果粉丝为核心，借助各种应用软体和苹果硬件形成了一个生态。

美国还有很多伟大的商业模式的公司，例如IBM。

那IBM做什么？IBM在长期的企业经营管理过程中，发现流程，发现信息交互，都是非常有价值的，于是他把这些东西复制给华为，帮助华为做企业的架构、企业流程的再造、企业信息化能力的升级，所以说IBM给华为承担的角色就是家咨询公司；IBM帮助杭州市搞智慧城市，那么对于政府来讲，IBM就是政府的咨询机构。当然了，在产品包里面也带了很多的硬件，但是基本上是基于工程、基于服务搭售的。企业把一个标准化产品变成一个相对标准化的服务，这就是制造业向服务业转型，这就是不一样的模式。

例如美国还有一家公司——GE。航空发动机这么贵，航空公司不景气，一下子拿不出这么多钱，或者就算拿得出也是很勉为其难，那现在就做一些传感的功能、远程控制的功能，你飞行了一英里我收你多少钱，因为我有强大的金融能力，也有强大的技术能力。什么叫金融能力？我可以有这个实力去做这种产品的租赁服务模式，而且一旦不支付费用，我可以让你的飞机引擎停止。

所以，大家要去美国，要积极地向美国学习，要好好地看看华为任正非先生写的一些关于美国的文章，不要被狭隘的民族情绪把自己框牢了。中国人，我个人觉得还是要隐忍，要低调，要向美国学习。学习什么？学习创新文化，不仅是对技术的创新，还有对商业模式的创新，对于各种失败的包容，而这些都是商业模式创新需要的土壤。