一、三类企业的不同现金流结构设计
第一类企业，就是现在非常时兴的，属于资金不足但是成长空间非常大的，需要争取到风险投资的科技型企业。
典型代表是互联网行业，例如像摩拜、滴滴、瑞幸、美团等，他们本质上都属于互联网的商业模式，需要强大的大流量的会员系统，要做到这点就要做大量的线上和线下的推广。
为了把这些传统的打出租车的习惯变成滴滴叫车，把骑自己家自行车的习惯变成骑摩拜，把喝茶的习惯变成喝咖啡，有一个非常重要的工作，就是改变消费者的心智，然后改变交易习惯。怎样才能改变？后期我讲平台经济模式时会重点讲这个。给大家分享的就是要通过免费补贴或者打折让利的活动，让大家形成习惯，然后改变习惯，一旦一个新的习惯，培养起来就会诞生一个新的市场。例如，现在应该很少有人站在街边用手去招出租车，为什么？因为你已经建立了通过手机打车的习惯了，并不是说滴滴是你的刚需，而是你的习惯被改变了之后才是你的刚需。
改变用户习惯得烧钱。
这个钱从哪里来？必须靠风投。那为什么你不可以靠自己的经营活动去产生正向的利润和现金流，去慢慢做自己这个市场？主要有以下两个原因：
首先，你不做别人也会通过补贴做，这个市场是有竞争的；其次，这样的一个平台模式的市场，你自己的利润不足以支撑你拥有大量的现金。既然不支持你拥有大量的现金，你就必须去争取风投的补贴，所以其实有些时候衡量一个互联网项目好不好，就是看其创业的前期有没有得到投融资，如果说超过三年都没有融到资金，基本上这个项目就是失败的。
第二类企业，它是属于有符合抵押物的和较高的信用等级的。
这样的一些企业，而且他的业务能够产生稳定的回报。建议这样的企业尽量去获得投资类的经营活动，即贷款借款，最好的来源方就是银行。例如你做租房市场，你的租金回报，如果跑赢银行的贷款利息的话，因为你的房屋是可以抵押的，所以你就可以大胆向银行去借款，因为银行借款的利率成本一定是跑不赢你的收入的，所以这个时候在设计这一类商业模式的时候，要大胆地去做金融的杠杆。
俗话说不借钱的企业家不是好的企业家。
不借钱的企业绝对不是一个好企业，企业的本质还是关于现金的应用，大量的借入和借出也是正常的行为。我个人不认为那些不借钱的企业就一定很好。大家也会看到市场上有一些所谓的蓝筹股，股价为什么一直上不来？反而是一些纳斯达克的新兴企业、独角兽企业，或者科创板、创业板的一些企业的股价会非常高，因为对资金要素的整合，应用的效率还是新兴企业高。所以传统公司的股票基本上不要去买，为什么？因为资金、现金的盘活速率太慢，而新兴企业对现金的流入和流出的吐纳以及运营效率，要远高于传统企业，这就是说企业之间价值不一样。
综上所述，如果你有抵押物，收入又可以跑赢利息，那么就大胆去借款。
第三类就是有的企业，资金实力非常差，而且创业成长速度也不会很快，也没有什么值得抵押的东西，这个时候他要怎样设计现金流？要特别注意节约成本，同时一定要求流入的现金周转速度非常快。例如咨询公司就属于这样的行业，第一，没有任何的房产，也没有值钱的工厂和设备，拿不到抵押款和银行贷款；第二，不是风险投资的目标行业。以细分的市场调研为例，整个中国市场也就300亿元，风险投资为什么要投你？例如你现在做了1000万元，十倍就是1亿元，30倍就是300亿元，行业所有的金额都被你一家公司做了，PE倍数也不过是30倍，所以说他没有投你的理由。(www.xing528.com)
那么银行因为你没有抵押物，更不可能借钱给你。如果你热爱咨询业不肯离开，怎么办？
首先，一定要严格控制自己的成本，即使赚不了多少，我也花不了多少，什么东西都讲求成本节约。然后就是在有限的收入前提下一定要注意现金回转的速度、现金回收的及时性。所以就我前面讲的，我哪怕培训费1万块钱，我都会去给别人要的，因为这属于合同约定的，该要就得要，没什么不好意思。
其次，创新现金流结构的设计。像我在我的日常工作当中该怎么设计？我设计了两种，一个是大企业的咨询，我尽量把项目式的变成年费的，咨询年费变成每个月都付一点，而不是年前付30%，年中付20%，年底付50%。例如，我跟你这个企业合作，120万1年，然后你一个月就付我10万，就像发工资给我，这样你支付比较分散，我也每个月都有现金流入。这是我做的第一件事情。第二种，有些小微企业者，他老是跑过来咨询你，那你又不能拒绝他，但是他又不愿意为你的咨询去付小时费用，那就买我产品，这样你拿到了产品，我也实现了我的劳务价值。
这三种是用商业模式设计的理念，考虑现金流的顶层设计经常会遇到的三种企业类型的情况。所以说不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，大家设计现金流是不一样的。这几种类型主要是从现金流结构设计要争取实现最大的交易价值角度说的。
二、现金流和降低交易成本的关系
现金流结构也要从降低交易成本的角度考虑。之前我讲过大型工程设备，他们在销售的时候把一台挖掘机变成分期付款或者变成租金的模式，其实一些美国的大型公司之前也曾经这么做过，例如GE的飞机发动机，它就是按照小时来计费的，米其林轮胎针对一些重卡客户是按照行驶公里数来计费的。
这个道理很简单，例如经济危机的时候，国家在大型的基建投资方面，不再有大量的资金注入，那么像三一重工、中联重工、徐工这样的企业要维持正常的产能，因为一个企业不维持正常产能，就意味着亏损，那么它造出来的东西卖不掉又怎么办？肯定要进行金融模式创新。租赁模式就是强化打包。把从卖整机的模式变成卖劳务时间，从卖产品变成卖服务，也就是现在经常讲的时髦词，即制造业如何向服务型、向制造服务业转变。
在降低成本、现金流这一方面，还有一个很重要的思维点，就是不一定要贪大求多求全。我记得前几年所谓的一站式广场、一站式维修、一站式服务、一站式消费、一站式购物等，这个概念特别响。但是为什么这几年大型的汽车维修服务广场倒闭了，奥特莱斯倒闭了，大型的国际购物中心倒闭了，大型的餐饮、娱乐一条龙服务行业也倒闭了，因为好多时候，企业只考虑了给顾客带来的便利性，并没有考虑自己要为顾客便利性增加的总销售价值，即要付出的现金流的成本。好多东西企业投了之后，使用频率是非常低的，使用频率低，它带来的正向现金流周转率就小、就短。
例如，宁波有一个非常大的号称是亚洲最大的室内游乐场叫罗蒙环球城。我仔细地观察了一下这个游乐场，其实这个商业项目挣钱的是旁边的银泰城，里面有购物，有餐饮，现金周转速度非常快，而罗蒙环球城是属于一次性玩过了，你再也不想去第二次的一个娱乐中心广场，而且碰到台风天下雨天，很多大型的户外的娱乐设备使用率非常低。例如户外的海盗船、小火车，在下雨天是运营不了的。这些东西表面上看似能够放大跟客户之间的交易价值，例如我在罗蒙环球城、银泰城、任吃、任喝、任玩，但其实就能玩的只有一部分，现金流是不正常的，那么问题出现在哪里？就是罗蒙环球城恰恰把最值钱的银泰城商业这一部分卖给银泰集团，所以按照本来的商业的项目设计来讲，一部分是以跑量来吸引游客，然后通过商业周边的增值手段转化成商业去净利润，但恰恰是转变为跑利润的这一部分，被卖掉了。所以我个人对这个项目未来的前景非常不看好。像迪士尼那样的模式，政府开发，由迪士尼运营，然后回报股东，这种游乐场项目才有真正的未来。
举一个正面的例子，杭州的小拇指汽修。小拇指没有动不动就发明创造一个汽车一站式服务，而是在城市市中心组个五千或一万平方米的店面，且只做一种服务，就是汽车漆面的微整形、微修复。因为小拇指做了大量的市场调查，即大多汽车的维修并不是重大的汽车事故，大部分就是小刮、小擦、小碰，涉及的无非是钣金凹陷、漆面破损。基本上一辆车在一年内要进行三次关于漆面或者钣金的整形和漆面修复的维修。
小拇指针对市场提出了汽车维修快速的模式，而且对于店面要求非常小，每个店面的员工人数也非常少，所以加盟小拇指的大部分人，就看到了这个模式是可以挣钱的、是接地气的。这里我所强调的是，做现金流的设计，你要考虑降低交易的成本，第一个是要考虑做经营的成本，你不需要再做那么多的店面，养那么多的员工，搞那么多种服务。第二个，是要降低顾客的消费成本，小拇指汽修快修200元钱、100元钱都搞定了，你知道到4S店要花费多少钱，1000元、2000元都是有可能的，而且在小拇指当天你就可以把车子开走，但是你在其他4S店，没个两三天甚至一个礼拜，你是开不走车的，这也是成本。
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