基于现金流的商业模式设计

第一种就是预售预收制，例如理发店现金流模式。

首先，最好的生意是还没有提供产品或服务的时候，就已经收到钱了。

其次，我收钱，但不是按照单次提供产品的价值来算，而是有一个长期预收的概念，我提供我的劳务服务，但接下来一整年或者十年的钱我都能够收到，那么这就是一个比较好的现金的模式。

第二种就是一次性投资，但多次收入。

大部分工厂就是这样的行为，把主要的设备和厂房投掉了，然后通过制造销售产品产生多次收入。

为什么一直说传统制造业非常困难？

传统制造业一般是通过先生产后销售赚取价差的，现金流结构就是先垫资，后销售回款。而且传统企业在产业链里面是比较没有地位的，因为企业在采购的时候，供应这一头是现金结算，但是在销售的时候却有应收款。例如，客户如果是一些大型的企业，那么应收款账期可能会有半年甚至一年。所以供应链端付现金，市场端是收应收款，这就导致传统制造业企业的现金回款的速度非常慢，现金周转的速率比较低，现金流的压力也就特别大。

从现金流来看商业模式，要把现金流作为一个商业模式重要因素，作为模式顶层设计的起点。因为它直接影响了商业模式里面的定位——业务系统和盈利模式，也影响关键资源能力的构建。

例如，你是一个创业者，前期当然什么都会缺，但是所有的资源要素最终还是通过货币来整合的，其实你真的缺的还是钱，那么你在一开始设计你的商业模式时，就要主动地刻意地规避那些现金回收账期非常长的商业模式。

目前，大量的B2B的企业有大量的应收款，他们的业务员在要账的时候，主要是不明白一些基本的现金流的原理，导致企业为客户承担了大量的应收款的压力。

这时候很多业务员作为公司的收款方，他们都做得非常不好。例如，他首先会认为客户经营都困难，财务部要求这么严，是明显要刁难我的客户，内心里就不认为去收现金是自己的天职，也不认为现金流对企业能够产生什么价值，所以他对这个工作是抗拒的。(www.xing528.com)

另外，广泛存在于中国传统生意文化里面的一些缺陷，总觉得合同归合同，做生意终归是要欠那么两三个月，甚至有些地方只有到年底才能结款，那么每个客户都这么想的时候，就导致形成了大量的现金流拖欠，甚至形成了三角债。

所以很多业务员对企业的现金流就不太关心，在现金流应收款这一块没有应收款产生之前的评估管理，应收款发生中间也没有提示管理，在应收款超期之后，更没有一些相关的法律和配套的跟踪服务管理，最后导致企业的应收款像滚雪球一样，最终把企业老板给压“死”了。

其实我刚才举的案例，小到一个培训大到一个B2B企业的销售的应收款，别看一个大一个小，其实它背后的原理是一样，如果不明白现金流对这个企业整体经营的价值，或者对企业经营的生存命脉的作用，就不会真正地去重视它。

所以，好的商业模式设计一定是要考虑有现金结算或预收。当然你也可能会说每个行业现金流自然有它现金流的一个结构特点，但是也应非常客观地看到，每个行业都有一些现金流情况非常好的企业。

讲一个公司的经营，不能只是企业的总营业收入、利润，也要看现金回转的天数。做生意的人都知道，有些时候现金就差那么一两天，就能让公司青黄不接，甚至倒闭！企业在一定周期内，可以没有利润，但是不可以没有现金流。所以要学会从顶层设计的时候就设计一个好的现金流模式。

两年前，我决定以社群和众筹的模式去做一个消费品，发现了中国的白酒行业大部分都是正向现金流，基本上所有的经销商、渠道商要跟知名白酒厂合作，就必须支付现金，而且如果你跟他合作一个指标，例如100万元1年，首单他就要求你先支付20万元，而且一旦你中间合作的配额达不到，他有可能就取消了你的经销权，而且每一次结算都是现金，白酒酒厂是不会替分销商承担任何应收款风险。

所以说做酒就是做现金，同样的道理也解释了华为做一家B2B的业务形态，为什么一定要去做2C的手机。很多人认为这是一个在通信行业里的顺延，这个话我是非常不认可的。思科也是这个行业的，为什么没见过思科手机？其实基站业务跟手机业务完全就是两个行业，你说他关联，这是一个非常牵强的概念，手机只是一个移动终端而已，华为原来做的那一套基站系统是整个的通信的交换系统，所以两者根本上是两码事。

那么华为为什么要进入这样的赛道？小米的雷军以前是做软件的，为什么也要进入手机这个赛道？

从商业模式的角度去理解，无非就是，其一，这个赛道收的都是现金，因为C端的消费者一般都是支付现金来买手机，再不济也是信用卡刷卡，收入的也是现金；其二，这个赛道产生的现金流量非常大，基本上手机是人手一部，甚至有些人有两部，而且大部分人都是一年换一部，因为操作系统的更新会倒逼你必须换手机。所以，这就是为什么华为和小米纷纷都进入了这样一个2C的现金流量大、现金流转及时的高度竞争的行业。