好坏衡量标准：商业模式的关键评估指标

衡量企业商业模式的交易方式，或满足客户需求的方式优不优秀，主要有两个标准：是否利于企业价值的最大化和交易成本最小化。如果二者之间的差值是正向最大化，那么，这就是企业进行商业模式再定位的唯一原因。

一、好的商业模式能降低交易成本

如果顾客要买某个服务或产品，那么过程中一定会涉及三方面的成本：搜寻成本、交易议价成本和产品使用成本。

1.搜寻成本

以租房为例，在没有房屋中介之前，租房需要租赁者自行寻找，花费很多的时间、人力和财力成本，才有可能租到合适的房子。但有了房产中介之后，虽然对方会收取一定的佣金，但极大地降低了搜寻成本，不用花费大量时间沟通房主，了解小区周边环境等。

2.交易成本

即购买过程中讨价还价的成本。以简单的买菜为例，在菜市场买菜可以讨价还价，但在大型超市就不行。那为什么还有很多消费者选择到沃尔玛、家乐福等超市买菜呢？因为节省了交易成本。

例如，猪肉价格一直在涨，市场行情一天一个价。那么在不清楚行情的情况下，去跟猪肉贩讨价还价，显然是不明智的。但如果选择去标准的商业超市买，虽然不能保证是最便宜最好的，但至少不会买亏。

由此可见，不同的交易需求会驱动新的商业模式产生。

3.使用成本

即执行成本，企业用交易的方式满足顾客的需求，在把价值交换成价格的过程中，是存在执行成本的。反之，消费者在买到产品后，也需要付出一定的使用成本。例如，银行购买了华为、IBM的服务器，因为银行不是专业的IT设备厂商，一旦设备出现问题，需要更换或维修，就产生了使用成本。

此时，银行有两种选择：一是自建工程维修部，二是委托给第三方代运营。二者都需付出使用成本，但相较于第三方代运营，自建维修部涉及的成本更多，例如招聘、备品备件的购买、厂房建设等，这些已经偏离了银行的主业。但如果设备的维修维护交付给华为或IBM公司，那么软件公司就变成了银行服务器托管商，银行虽说为此支付了额外成本，但从总体来讲，极大地降低了使用成本。

综上所述，商业模式再定位的另一出发点就是成本：搜寻成本、交易成本和执行成本。

二、好的商业模式创造更高的价值

节流不是创收的唯一方式，更应该考虑的是开源，创造更高的价值。这也是进行商业模式再定位的第二个标准：创造更高的价值。

之前服务过的一个客户，是中国最大的工程机械制造商之一——中联重工，其商业模式很清晰也很简单，就是把挖土机、装载机、混凝土浇灌机、起重机卖给工程公司，钱货两讫，交易结束。

但随着国家政策变化，大型工程商购买新的工程机械的需求下降，导致中联重工的生意下滑，机器造出来却卖不出去。

对此，为了避免资金的占用，中联开启了金融租赁业务，提供分期购买和按工时租赁两种模式，用户可按需选择。于是，在宏观经济形势下行、投资需求下滑、工程市场萎缩的市场环境下，中联重工通过租赁交易结构的创新，业务依然保持稳健增长。虽说整体市场的容量在萎缩，但凭借灵活的交易结构，快速抢占市场份额，保证公司可以快速发展。

中联重工案例印证了一句话：没有不好的行业，只有不好的企业；没有不好的企业，只有不好的商业模式的企业。

三、企业定位的方向

通过重构企业的定位和商业模式，来满足客户需求。那什么时候需要重构企业的定位？又该如何重构？

1.时间维度

根据企业发展阶段，调整商业模式的定位。企业有不同的发展阶段，每个阶段都会有不同的机遇。所以，第一个进行商业模式优化的最好节点，就是在企业的起步阶段。经过一段时间的发展之后，客户、现金流、团队、产品等基本要素对企业造成不同程度地影响，此时就是进行商业模式优化的第一个关键节点。

第二个节点是企业经过高速发展期，出现发展瓶颈，规模收益、边际收益开始递减的时候。

第三个节点，企业已经实现了一定程度的市场垄断和相对的市场占有率，细分领域已经饱和的情况下，可以进行商业模式的重构。

以创业企业为例，创业企业应该具备灵活性，尤其是战略的灵活性。因为创业企业与成熟企业的关注点不一样，二者最大的区别就是创业企业没有找到合适的商业模式。

很多创业企业，都是因为某个产品的特点才去创业。无论这个产品是服务、实体产品，还是软件、信息产品，其本质都是一种服务。但创业企业在跟客户进行价值交换的过程中，由于自身不懂商业模式的运作，导致实施效率不高，引发现金流的断裂。一旦现金流出现断裂，初创企业就容易倒闭。

所以，创业企业在经营半年或一年之后，业绩不好的话一定要进行复盘。

如果复盘后，发现依然不能有效地获取流量和用户资源，这个时候一定要稍微停下来想一想，有可能出问题的并不是你的产品，而是你的交易的方式，可能在销售到购买的过程中出现了问题。所以，这个时候也是重新梳理商业模式的关键节点。(www.xing528.com)

当然，商业模式创新不是一刀切，而是基于主业，通过商业模式提高边际效益。

中石化、中石油这样的企业虽然是垄断企业，但是企业对自己经营的利润是无法掌控的，一是由于原油进口，二是由于央企分配制度。这样的垄断企业规模越大，实际的收益是递减的，那这时候企业要怎样增加收入、怎样降低成本、企业需要做延伸产品的开发或精细化工，因为世界上知名的化学巨头企业用的原料都是基于石油的。

巴斯夫这些企业都做了大量的普通塑料、工程塑料、特种塑料。例如石油经过炼油就能形成石脑油，石脑油又可以分解成PE、PP，再加上一些材料，例如长玻纤、短玻纤就形成了一种新的高分子材料。那么新的高分子材料就不像大众的石油商品，因为有技术的附加值在里面，所以可以为企业发展带来极大的延伸，拓宽、增加利润空间。

通过国有企业进军房地产市场这件事情，我们会发现，自从央企改革政策放开之后，很多企业开始进入地产行业，进行了大量住宅地产、工业地产乃至商业地产的开发。这些企业通过土地的增值收益弥补了集团其他甚至主业板块的亏损，从而反哺了主业的发展。

新华书店就是一个非常优秀的交易结构案例。自从有了当当、京东之后，大家很少会去新华书店买书，看书的多过买书的，新华书店无异于赔本赚吆喝。但新华书店对于城市整体品味、整体素养的提升是非常重要的，是一个城市不可或缺的元素，因此政府也不希望新华书店倒闭。但新华书店作为一家商业企业也需要发展，于是借助政策帮扶，成功从一个书本经销商转变成了服务地产的运营商。用服务地产的运营收入来反哺新华书店的主业，甚至用利润来改善书店本身的陈列，增加休闲区、创业空间、咖啡区等，不断增加利润点，这就是很大的交易方式的转变。

2.方向维度

商业模式定位需要多维度考虑，再定位跟业务发展方向息息相关。以提升外表为例，我们可以从几个方向着手，形体锻炼、衣着品味提升和气质修炼。企业进行商业模式再定位也同样如此，改变需要具体的标准和方向：从固定成本到可变成本，从重资产到轻资产。

第一个转变，就是要从固定成本转变到可变成本。

例如，别墅配了个草坪，为了除草，我可能需要购买一台除草机、园丁工具，以及设备的维修费用等，自己还得找时间专门去进行整理。这些都是我的固定成本，而可变成本就是寻找第三方合作，将除草、美化的业务包给他，他只要定期过来帮我打理一下就好了。这样我只需支付一点服务费就减轻了很多的负担。

第二个改变，就是把重资产变成轻资产。

依旧以别墅草坪为例，我把原来必须拥有的资产外包掉，变成轻资产模式。为什么现在中国这么多行业，最困难的是制造业，主要在于资产太重，一旦资产负债的利息成本大于销售产品赚取的利润，那么这个企业必然是要亏损的。

笔者发现很多新兴的互联网平台的成功，都是巧妙利用了商业模式的再定位。

例如，滴滴没有一辆自己的车，却成为中国最大的载客服务的供应商；美团没有一个自己的饭店，没有一套自己的餐具，却成为中国最大的餐饮服务运营商。这就是典型的利用交易结构再定位，把重资产变成轻资产的模式。所以传统的重资产企业无法对抗轻资产的平台企业，因为负债能力决定了企业不同的发展速度和规模，即互联网界所说的平台对产品型商业模式的降维打击。

那么重资产企业该怎么办？

其一，将用到的重资产清单好好罗列分析一下。以制造业为例，大量的工装设备、检具、模具、量具等，其使用频率是非常低的。另外，企业占用现金流的不仅是原材料，还有半成品。

在没有销售之前，这些所有的物料都在消耗现金流。如果能够把原材料仓库的原料，把半成品仓的半成品跟金融机构做价格估值，例如，银行做金融租赁服务的模式创新，我把原料或半成品作为抵押物换成现金流，就可以极大地加快企业现金周转的速度，然后让企业去做例如开发新产品或新市场等更有价值的、更高效的事情，那么这就是一个典型的固定资产变可变资产、重资产变轻资产的模式。

其二，盈利来源的多元化。如新华书店，原来满足客户需求的就是卖书，现在还能卖咖啡，还能够把物业租赁给做餐馆的人，租赁给贸易公司用作写字楼，这就是在资产投入不变的前提下，把挣钱的来源多样化了，这就是盈利来源的多样化。很多人都主张传统定位，讲差异化，讲聚焦。笔者是非常反对这个理论的，企业发展就像水一样，水无常形，兵无常势。这个世界唯一不变的就是变。一个企业的多元化是不能够一刀切的，要有自己的价值定位，有自己的主线的。新华书店不是为了去做商业地产的开发，而是用物业、用商业的租金回报养活图书生意，不断改造读书的场景，提升体验，这种体验感是线上电商无法比拟的。所以，新华书店能在这一轮浪潮下发展得越来越好，并开始进行图书销售、文化运营、影视拍摄等项目。

其三，利益相关者，如员工、股东、顾客、供应商、政府等。一般，很多人做生意只会照顾到股东，只会照顾到顾客。

浙江的很多企业比不过广东的很多企业，因为利益相关者里面没有员工，企业不愿意跟员工共享股权。例如，华为，华为到底伟大在哪里，它伟大在很多地方，但是其中一个很伟大的地方就是通过深圳市专门为企业做了一个地方性的法规，即持股协议，你在华为你就拥有这个股点，拥有这个分配权；你离开公司，股点也就自动消失。但是通过这个分配方式，华为留住了非常多优秀的人才。

苹果也是一家优秀的做利益相关者、多元化的供应商。现在中国的新一轮商业模式，许多都是在学苹果的模式。因为苹果的模式不仅有平台模式、生态模式、供应商整合模式，还有资金沉淀模式，苹果的模式值得中国的企业好好学习。

华为主动把自己利益相关者多元化，如果任正非强调自己是唯一的老板，是不可能做到一年几千亿规模的。很多企业做不大，是因为至今都没有明白，他的利益相关者太狭隘，要么就回报股东，要么就回报顾客，很少会把利益的回报涉及供应商、员工甚至政府。

如果苹果按照传统方式卖手机，利益相关者很简单：苹果的供应商制造各种零件，苹果自己，苹果的顾客，苹果的经销商等。但是苹果自从开始做内容运营商，就有了iPod音乐播放器，通过跟很多歌手、唱片公司签约，在苹果的App Store销售歌曲，然后苹果给歌手和唱片公司分成。这时苹果就增加了一个利益主体——唱片公司或者歌手。另外，苹果又做了一件事情，苹果ios系统不仅只是一个操作系统，也是其他软件开发主体，可以在苹果系统里面开发游戏、办公软件等。

其四，要从钢硬到柔软。原来很多企业都有组织架构，下属的工资是不能超过领导的，专业技术人员的工资是不能超过管理干部的，这样组织就僵化了。在这种情况下，海尔就进行创客，张瑞敏就说：“你不要离开我，你这么优秀，我跟你合伙开公司，我占60%，你占40%，你工资我不给你发了，你研发出来的东西如果海尔能够直接采购就采购，如果海尔渠道能够用到，就在渠道里面帮你推广，如果跟海尔主业不关联，我就可以对你做投资。

这就是将一个僵化的制造业的组织架构，改造成一个开放的、生态的窗口化的平台组织。为什么很多年轻人不愿意到传统制造业工作，纷纷选择IT、互联网公司？恐怕不是不愿意吃苦一个原因。

例如，IT行业有一个叫元气美女的加油职业，当程序员工作累的时候，会找很漂亮的美女，穿着Cosplay的衣服来到码农的工位面前加油打气。阿里集团马云自己退休，还穿着非常朋克的衣服，他的状态是柔软的。不像传统企业，你是我的下级，我是你的上级，你要对我非常尊敬。等级森严，谈何创造力？

做人要像水，做企业也要像水，要随着情景变成不同的形状，而不是一成不变。

柔软也是一种力量。

总结而言，商业模式的定位是关于企业价值提供方式的探索。定位不可能一劳永逸，兵无常势，水无常形，要用本章提供的方法论及案例启发，优化自身的商业模式。对于初创企业，尤其要学会多角度、多维度完善自身的定位系统。