股权激励协调机制的优化运营

在传统的薪酬制度条件下，工资、奖金和福利存在着较多的人为因素。工资、奖金、福利往往和成员所处的岗位和职位息息相关，特殊岗位和较高的职位得到的薪酬一般来讲会比普通成员的高，而无论普通成员对企业的发展贡献有多大，他都不得不接受由于自身在组织中所处的地位因素差异而导致的所得收益的差异，这不但会影响组织中普通成员努力开发创新的积极性，而且由于工资、奖金、福利的决定权掌握在少数管理者或企业所有者手中，这就容易造成组织内部由于巴结领导、打击同事以获得晋升和高薪酬的腐败现象产生。

而股权激励不但有针对管理层的相应政策，也有针对普通岗位人员的激励措施，如对技术人员和销售人员的技术性股权和业绩分红权等，这样一来，管理层不但可以更加有效地管理和激励团队，以获得企业整体发展带来的未来股权收益，同时也给组织中普通成员获得通过自身努力和创新而带来的公平的价值体现机会，其激励效果显得更加突出。

由此可见，股权激励协调机制无疑是一种分配制度上的进步，它不仅能很好解决企业管理中激励缺失的现状，还能在操作上把激励和约束更好地结合起来，规范企业组织成员的意识和行为，提高成员对工作的主观能动性；同时股权激励重点体现的是一种未来的长期利益，这也能为企业的长远发展提供强有力的促进作用。

案例

一家公司于2004年成立，老板100%持股。公司有两块业务，一块是老业务，在国内排前三名，2010～2012年每年利润在1000～1500万元；另外一块是新业务，2008年起步，有一定的技术储备，也积累了两个成功案例，但是还处于投入阶段，还没有盈利。(www.xing528.com)

这家公司找××做股权激励，在做的过程中遇到了一个问题：老业务是公司全部的利润来源，市场前景很看好，增速也很快，但是规模较小，整个行业的规模不到10亿元。由于行业体量太小，这个行业内还没有一家纯做该类业务的上市公司。但他们的新业务的市场规模在100亿元左右，而且行业壁垒很高，竞争者需要花很长的时间才能进入这个市场，并且该行业对技术、资金、经验的要求都很高，但是公司内部除了老板以外，其他人都不看好这块业务，认为这块业务投入大、收入少，应尽快剥离，每年只做传统业务，赚个1000多万元也挺好。新业务短期内看不到什么回报，所有的资助都是靠老业务。也就是说，公司是在用老业务的钱养新业务的人，并且不知道还要养多久。因此，老业务的人和新业务的人几乎是势同水火，他们分别在两层楼办公，平时互不来往，开会也是各开各的。专业机构在做访谈的时候，有的高管就表示，如果他是老板，马上就把新业务的人都开除。当专业机构对老板进行访谈，询问进入新业务的原因时，老板的回答是“凭感觉”，他的直觉告诉他这块业务很好，所以就进入了。

对专业机构来讲，做这个公司的股权激励就面临一个很重要的问题，就是说服他们，认同彼此的价值。这个价值从哪里来，就是从公司市值的实现中来，从捆绑上市中来。

如果上市就涉及分股权的问题，即不同业务体系的高管和核心业务骨干到底分多少股权。最终，专业机构得出这样的结论：（1）“分不分股权”的问题：新业务一定要分股权，否则做不出公司价值，上市无望；（2）“分多少”的问题：有一个基本的原则，就是按照新老业务未来业绩的贡献情况确定多劳多得。实际上就是将新老业务当作两个事业部来对待，设置各个业绩考核指标，分别考核。用上市的利润指标倒推各自的年度收入和利润。比如公司上市需要6000万元的利润，老业务贡献2000万元，新业务贡献4000万元，那么倒推三年，可以得出每年老业务和新业务分别要贡献的利润额，只有达到了业绩要求，才会分配指标。对于老业务，加大现金的短期激励；对于新业务，加大股权的激励。老业务的股权比例可以低一点，对于新业务给的股权比例可以高一点，也是缓解公司奖金有限的局面。这相当于××针对公司两块不同的业务的定位，设计了两套不同的激励体系方案。老业务股权激励少，现金激励多；新业务现金激励少，股权激励多。

这个案例给我们的启示：一方面，股权激励要为公司的发展战略服务，要基于对业务的深入理解设计股权激励体系。不同的企业，战略方向和业务重心都不同，需要匹配不同的股权激励机制；另一个方面，不存在“一股就灵”的情况，并不是说做了股权激励，企业的所有问题就都能得到解决。股权激励机制能否发挥作用，发挥到多大程度，还是要跟企业的发展战略、组织体系、人力资源、企业文化、营销体系能够匹配起来，而且还要看这些体系是否能够持续地完善并执行到位。