解析民营企业股权激励问题

（1）员工对企业的股权激励机制认识不足。民营企业实施股权激励遇到一个主要问题就许多员工对股权激励机制认识的不够，他们认为股票收益的可变性太大，不如奖金和工资来得踏实，这就导致了股权激励机制在实施过程的难度加大，实施效果也无法达到原有的激励目的。

（2）缺乏应有的政策指导和监督。目前，国家出台的关于股权激励的指导文件主要适用于有雄厚的资金实力的国有控股企业。大部分的民营企业在股权和资金等问题上缺乏相通性，国家的指导文件不适用于民营企业，民营企业只能边摸索边改进，从而大大降低了企业股权激励的实施效率，影响了企业的发展。

（3）民营企业所处资本市场效率偏低。因为我国资本市场的股价与企业业绩之间的相关度偏低，民营企业在资本市场中也没有成熟的运作机制，造成其在资本市场收获的效益较低，股权激励也就不能达到预期的目的，必然会降低企业员工对企业股权的吸引力，影响了民营企业股权激励机制的运行。

案例

七彩通硅塑胶科技有限公司是珠三角一家专门生产和销售手机配件的公司，老板叫杨秀泉，这是一家传统的制造业企业。这家企业从2009年正式设厂以来，已经保持了年均25%以上的营收增长速度，分公司已扩展到5家，日均产能达到40万套。在当时制造业普遍增长乏力的大环境下，能有这样的成绩是非常不易的。(www.xing528.com)

从最初以手机套等配件的批发零售为主，到2009年自己办厂，再到现在拥有5家分公司的规模，杨秀泉用了14年的时间。从批发商到生产制造的转型并不容易，因为销售和制造的思维模式迥然相异，但杨秀泉还是一步步走了过来。

他认为这得益于他用对了人。他说：“因为我本人对制造行业不了解，所以办厂时引入了两名股东，作为日常经营管理的具体执行人，这两名股东都是外聘的行业精英。”

初次办厂通过核心人才入股取得成功让杨秀泉尝到了甜头，之后公司一直沿用这一模式。为了扩大产能，第二间生产工厂是他并购而来的。他在对一家经营良好、技术管理过硬，但苦于资金不足的工厂进行长期接触考察后，决定入股成为其大股东。入股之后，他让原来擅长技术的老板继续占有一定的股份，全权负责工厂管理，并给予负责工厂执行的厂长一定的身股。所谓身股，按杨秀泉的话来说，就是“人在，股权在；人去，股权留”。所以，杨秀泉留住了核心管理团队，并对员工进行了有效的激励。

在成功办起制造厂后，杨秀泉又找准时机向产业链上游延伸，并购了两家注塑、模具公司。这两家公司的原有股东都被杨秀泉吸收进来，而负责一线管理的厂长则获得了5%～10%的身股。杨秀泉让他们继续负责工厂的大部分生产和管理，自己只负责大方向的制定。这一模式使七彩通不仅获得了厂房设备和上下游的整合能力，而且获得了在该领域的核心人才。