在现代企业中，管理者的权力多指其职位权力——所处岗位的正常职权或正式权力，除此之外的管理者权力则来源于个人的影响力和人格魅力等。无论是外企、民企、国企、合资企业还是各级政府，管理者或管理层的职权总是徘徊于集权、分权或两者交杂之中。
无论是集权还是分权，都是决策者在领导活动中行使决策权时对部属的态度和表现形式，是上级对下级任务分配的格局，而这个格局的宽广与狭小，则决定着企业的生存与发展，也影响着决策者的领导体质及企业的组织体制。
在企业发展历程中，一定会经历集权与分权的过程，这与时代和行业背景密不可分。一般情况下，企业发展到一定规模之后，从长远立场出发，决策权是需要进行相应分化的。我们所说的权力分化是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。比如，在企业初创期，财务、人事、行政、营销等活动方式会集中在决策者手里，当企业发展到一定规模之后，企业组织架构搭建完善，以上职能便会落实到相关职能部门及部门负责人身上，以促进企业跨越式大发展。
领导者的权力是一把双刃剑，正如领奖台上接受光环与赞誉的圣者，在拥有绝对的掌声的同时，也付出了超乎寻常的努力和代价。企业的领导者在享有管理者权力的同时也要承担企业发展的风险、竞争的挑战。企业领导者的权力完全来自于企业组织赋予其的至上荣耀，所以领导者行使权力的前提必定是维护企业组织及员工们的切身利益，如果行使权力的人未按规则使用，恐怕到头来得到的只能是惨痛的代价。这也充分体现出，权力集中在领导者个人手中的危险系数很大，按照一定科学规则来分权具有现实性意义。
权力分配的作用最关键也最直接的一点就是制衡，也被称为“分权制衡”。分权制衡在现代企业管理中的作用，一是充分发挥底层组织及其成员的主动性和创造性；二是制衡管理权过分集中于领导者个人手中，从而影响企业的健康发展。但这种分权管理并不是将决策者的所有权力全部拿出来分配，其中少数关系到全局利益和重大决策性问题的决策权还是集中在决策者手里。企业分权管理的主要表现形式为决策权部门化，企业可向下层层授权，使每个部门都拥有一定的权力和责任，从而实现提高企业管理效率、创造更高价值的目的。
案例(www.xing528.com)
美的集团——一家以家电制造业为主的大型综合性企业，正是通过规范的分权体制获得了巨大的价值回报。
在制造业企业内，相当一部分的流程体系都属于管控类。这类流程体系的本质为审批流，即一个完整的审批流程，涉及人人管控，层层把关。美的集团的审批流采取了高度的分权管理模式，从而使得业务流程更简洁，审批更快速，产出更高效。
以美的集团一单千万元实验室的招标项目为例，这个项目的招标小组组长就有着充分的对投标、竞标供应商进行选择的权力。尽管有关招标的压力和责任全部积聚于招标小组组长的身上，但正是这样的压力与责任，使得招标小组组长自身综合能力得到淋漓尽致的展现，所有的积极性、主动性得到超强发挥，最终形成决策性意见。企业领导者依据该意见签字、决策。
在美的集团，分权管理很大程度上维系着企业的狼性文化，支撑着企业的超快速发展。美的员工每时每刻都如同上满了劲儿的齿轮，拼命不停歇地运转，仿佛稍有懈怠就会功亏一篑。每一个美的人都期待着挑战，享受着每一次战胜挑战的喜悦和前行动力，每一天都努力地学习并将学习成果科学地运用于工作当中。曾有一位美的集团的高管如是说：“在美的，一个刚刚走出校园的毕业生成长期只要半年足矣，这多半要归功于美的的分权管理制度赋予员工们的足够的成长机遇，这份来自于分权管理的责任和义务就是美的员工奋力的‘加速度’。”
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
