财务共享与创新应用

（一）财务共享服务的智能化——财务机器人

新一代IT技术推动了企业变革与创新，财务转型是企业管理变革的重中之重。一方面，“互联网+”改变了企业组织形态，进而激发了管理会计的新需求；共享与财务相结合时会激发出更贴近时代发展趋势的创新型财务管理模式；在新技术推动作用下，财务共享智能化势不可挡。另一方面，推动管理会计创新发展和大数据落地，互联、共享、智能的财务共享模式必定能够反过来促进企业财务转型。随着财务共享服务的不断发展与完善，财务共享中心的服务流程将从当前仅支持标准化、规范化工作，主要服务客户共性需求的“刚性”流程，逐步向支持灵活性、可扩展性工作，可以服务客户个性需求的“柔性”流程方向发展。此外，随着机器人流程自动化（Robotic Process Automation，RPA）技术的逐渐成熟，共享流程的处理会加速向自动化方向发展，在可预计的未来，财务共享中心的常规工作岗位将由财务机器人程序所代替，财务共享中心终会演变成财务自动化工厂。柔性化和自动化的方向并非一致，柔性化的需求将会增加自动化的难度。自动化的实现与人工智能密不可分。作为一门新的计算机技术科学，人工智能是基于大数据、模拟、延伸和拓展人类智能所做出的理性判断。人工智能是基于大量重复数据，并记载了以前的数据，从而发挥记忆和延伸功能的一种计算机技术科学。人工智能技术对财务共享中心为重要的改变就在于推动财务共享建设流程的自动化。财务共享中心具备高度标准化和业务量大的特征，而智能化的财务共享服务处理平台可以搭建云端企业商城，利用电商化平台实现与供应商、客户之间的无缝连接，并借助发票电子化打通税务数据与交易的关联，回归交易管理为核心的企业运营本质，重构传统财务处理流程，实现对员工日常消费、差旅服务以及大宗原材料、低值易耗品采购的在线下单、支付，企业统一对账结算，终实现业务透明化、流程自动化、数据真实化。

目前，四大国际会计师事务所均已经推出自己的财务机器人，浪潮的财务机器人Sara也已上线，意味着财务共享的智能化趋势已经开始落地。目前所推出的财务机器人是能够部署在服务器或计算机上的应用程序，它的主要功能包括：替代财务流程中的手工操作；管理和监控各自动化财务流程；录入信息，合并数据并汇总统计；根据既定的业务逻辑进行判断；识别财务流程中的优化点；专票管理和纳税申报、往来结转和盘点、开票等。财务机器人能够集中解决财务流程中高度重复的手工操作耗费大量人力和时间的问题；解决跨岗位的实务操作需要协同处理，沟通成本高且效率低下的问题；手工处理较高出错率和获取数据准确性低的问题；提高财务处理效率，解决财务流程受困于时间和人力，某些合规和审计工作抽样无法达到100%全覆盖的问题。此外，机器人的操作在成本以及工作效率上都存在显著性优势。此外，一些智能记账系统也渐渐出现，借助实际成本、标准成本和业务预算等系统建立起生产、库存、采购等各环节成本预测、控制、核算、分析与考核的全过程管理体系，能准确地统计分析并披露成本信息，便于管理人员控制作业，考评绩效，实现成本管理的事前计划、事中控制、事后分析。此外，智能记账系统的成本管理解决方案涵盖了成功开展企业成本管理活动所需的主要业务处理功能。

财务机器人、智能记账系统、AI技术的应用，不仅实现了流程自动化，也越来越能够满足客户的个性需求，兼备“柔性化”，这意味着人工智能将在财务共享中心建设中扮演越来越重要的角色。

（二）财务共享中心建设的虚拟化

为了解决专业性和融合性的矛盾，财务共享中心的平台必须将自己的信息系统演变成企业整体信息系统的有机组成部分，必须和企业外部的环境系统进行有机集成。有效的解决方式是，将FSSC信息系统和各分（子）公司的ERP系统整体迁移到云上，借助于云平台来交换业务、财务信息，以及内部和外部的信息。

财务共享服务具备规模化效应，更多地体现在端对端作业方式的变化。例如，员工可以完全实现自助报销，而基层业务的财务部门在这个过程中不再承担任何职责，而由财务共享中心来完成。但由于企业业务领域的拓展、组织结构的变化、战略目标的转变，财务共享中心建设引发的流程管理不可能一次完成，而是一个持续性的优化过程。这就需要在财务共享中心内部建立不断进行自我优化的机制，从而实现作业流程的持续评估、改进和提升，以满足公司成本、战略、合规上的要求，避免由于流程等相关内容不能适应变化而使财务共享服务质量下降。持续改进也给财务共享中心尤其是管理者团队提出了较高的要求，管理者不但需要具有改进变革流程的技能技巧，更重要的是要有持续改进的意识、敏锐的洞察力及坚定的信念去推进一项项改革。财务共享中心需要为此配置合适的管理团队去不断推进持续的改进工作。财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的。我们会或多或少地涉及业务的流程，其实这也正是财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财务信息的集中，都迫使企业的业务流程、业务系统实现集中化管理。这就使原本分散的业务风险处于更加集中、可控的状态。财务共享服务也需要走向一体化和融合化。

服务的一体化和融合化是指多种共享中心（财务共享中心、人力资源共享中心、法律服务共享中心、信息技术共享中心、客户服务共享中心等）的集成和融合。随着共享中心发展的深入，一方面，财务共享中心与其他共享中心从多共享中心演变成单个综合中心的趋势越来越为明显；另一方面，财务共享中心，的服务内容除传统的交易性流程工作（如应收、应付、资产、费用报销、现金、总账管理等）之外，正在延伸到更多的高价值流程工作（如计划分析、全面预算、税收筹划、资金运作、风险管理、公司治理、投融资管理等），而这些高价值流程工作需要更多与管理会计和业务的融合。同时，将财务共享的设计理念应用于管理会计的领域，对管理会计中的操作流程进行进一步再造，成立企业的财务管理中心。管理会计当中有一部分资源配置以及数据分析的工作、包括预算的编制、执行、监控以及财务数据的整合与分析，完全可以依赖信息系统进行集中化操作。只需要将标准设定清晰，这些工作就可以在统一的系统平台上得以实现，即便不能够完全系统化，也可以进行集中操作，如此，基层的财务服务工作会更加便捷。(www.xing528.com)

由于企业业务领域的拓展、组织结构的变化、战略目标的转变，流程管理不可能一次完成，而是一个持续性过程。财务共享中心业务流程的持续改进同样可以通过细节改进、流程再造的方式实施。但无论通过何种方式落实，财务共享中心的持续流程改进目标不能脱离企业整体对于公司战略、成本、效率或者合规性方面的要求。管理者要具备持续改进的意识、敏锐的洞察力和坚定的信念去推进一项项改革。

随着财务共享模式的成熟度不断提高，业务和财务的进一步融合，其实也正是财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。这就使原本分散的风险处于集中、可控的状态。由此，会带来企业一系列业务流程的改变。

（三）财务共享中心全球化

建立一个区域的共享中心，还是全球的共享中心，取决于企业的发展战略和自身的企业是否是跨国企业。如果企业仅在国内地区发展，区域共享中心就足以满足企业的要求，而不需要更大范围的共享服务中心。而大型跨国集团企业则需要建立一个全球统一的财务共享中心，以解决其全球的会计业务；或者在美洲、欧洲、亚洲等分别建立洲际财务共享中心，让更多员工享受到共享服务的便捷。目前，大多数公司的财务共享中心还是区域型的。随着国家经济实力的提升，中国涌现出越来越多的全球化企业，这意味着更多全球化的共享服务中心将会出现。只有世界级的企业，才能产生世界级的管理理念和管理系统。具体来讲，为了更好地实现规模化经济效应，随着国内财务共享中心管理经验的积累，系统、流程的规范和改进，业务容量的增加，会有更多的集团总部计划将所有子公司或合资公司全部纳入财务共享中心的业务范围，共享全面的财务服务，实现真正意义上的全球财务共享中心。这个计划和趋势对财务共享中心的运作和管理能力也提出了更高的要求。

（四）支撑数字化转型的强大“中台”兴起

华为创始人任正非认为，未来的战争是“班长战争”，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授权下去。浪潮集团董事长孙丕恕认为，班组是企业组织生产经营活动的最小基层作战单元，工作要层层落实到班组，打通人员管理的最小单元，赢下班长的战争。小而美、唯快不破的阿米巴组织模式，需要强大的中台支撑。

中台思想来源于美军作战阵型的演变，第二次世界大战时以军为单位，越南战争时以营为单位，伊拉克战争时以极小班排为单位，拥有强大的中台炮火群，运筹帷幄的后台指挥系统。将中台思想引入到企业组织架构和信息系统构建，总体架构如下：前台是企业大脑（智慧供应链、智能制造、智慧物流、数字营销等）；中台包括业务中台（智能报账平台、共享服务平台）、数据中台（大数据计算服务、画像分析）、技术中台（云端IDE、动态建模）；后台包括业务后台（总账、资产、存货、报表）、数据后台（大数据仓库、分布式存储）、技术后台（基础服务、租户IPv6）。中台本质是解决共享和配速问题，是抽象的可被复用的服务，支撑快速应变。我们必须全面融合中台理念，关注平台的变化，智能化时代以来，已由原来的“流程驱动”转成“数字驱动”，数字创造价值。