企业建立财务共享服务中心的必要性

（一）建立财务共享服务中心是提高财务工作效率的需要

传统的“半集中半分散”式的财务管理模式，会计核算、财务管理的职能分工界限比较模糊，成员单位的会计人员既从事会计核算工作，又从事企业经营分析工作，在工作过程中需要频繁切换工作内容，导致核算和管理的效率都不高。而按照规模经济理论成立财务共享服务中心，将简单重复的资金支付、会计核算与报告工作交由财务共享服务中心进行集中处理，利用专业化分工和信息技术手段，提高财务核算工作效率。同时将财务核算工作从财务管理工作中分离出来，使得财务人员能专注于财务管理方面的工作，也提高了财务管理的效率。

（二）建立财务共享服务中心是提高财务信息质量的需要

传统的财务管理模式下会计政策执行存在偏差、业务规则不统一、会计人员的独立性受制约，导致会计信息质量不高。实施财务共享服务中心后，一方面，在会计政策的执行上“一刀切”，不需要层层解读，消除了理解上的偏差；另一方面，通过财务共享服务中心来处理各下属单位会计核算工作，统一会计核算标准、统一会计职业判断，能够如实反映各单位生产经营情况、经营成果以及资金状况，防止人为调整各项指标值。财务共享服务中心直接受集团总部的领导，由总部进行薪资发放和业绩考核，使其能够更加独立客观地行使会计的反映和监督职能。

（三）建立财务共享服务中心是降低财务风险的需要

通过实施财务共享服务中心，将原本相对独立、分散的业务整合在同一平台上，各项业务全部线上办理、各级管理者全部线上审批，业务规范统一、流程高效便捷，既提高了财务信息质量，又降低了财务风险。通过建造影像系统，所有的业务单证全部影像化，实现远程调阅、查询，使财务监察和审计督察可以从定时审计变为实时审计，从现场审计改为远程审计，提高了内部监督的实效性和覆盖面，便于及时发现不合法不合规的业务，督促其及时整改，并对整改落实情况进行跟踪，从而降低了企业风险。

（四）建立财务共享服务中心是提升财务管理能力的需要(www.xing528.com)

通过财务管理系统与项目管理系统、人力资源系统、合同管理系统、资产管理系统、物贸供应链系统、工业制造生产管理系统等业务系统的集成对接，实现业务财务一体化，信息化管理由财务管理向业务前端拓展，延伸到业务源头；利用财务信息与业务信息的交互性，相互依存、相互印证，倒逼项目其他业务活动积极主动、全面有效地使用信息化实现业务替代，为业财融合奠定了基础，也为项目财务管理职能、辅助决策职能的实现提供了数据保证。

（五）建立财务共享服务中心是实现扁平化管理的需要

大型集团除了传统的三级管理架构，在项目发展的需求上建立部分事业部与区域指挥部，构建了矩阵式管理体系。对部分大型项目采用了总部、分部的内部总分包管理模式。多样化的管理架构，必然要求财务核算与财务管理打破原来按法人管理的单一管控模式，实现财务管理的多层级、多维度管控。建立财务共享服务中心后，借助信息化加大了项目管理纵深，管理级次固化为三级，实现了管理的扁平化；利用合并组织维度的建立和使用，使管理维度灵活多变，适应了各类业务组织架构的管理需求。

（六）建立财务共享服务中心是实现整体发展的需要

大型集团的财务部架构及财务岗位职责，导致成员单位财务人员既参与业务环节，又承担管理分析等战略财务的工作，同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职能，导致财务人员精力分散，不能更好地支撑企业的价值业务发展。成立财务共享服务中心，能够促进管理会计与财务会计的职能分离，使成员单位的财务人员摆脱低附加值的“三算”业务，能够专注于企业核心业务，服务于企业管理，为集团整体发展提供有力支撑。