炼造国际化人才的秘诀

随着中国车企的全球化，采用更为国际化的方式进行结构管理、组织发展和人力资源管理变得越来越重要。对中国和国际人才最佳组合的招聘、培养、奖励和留任已成为决定其在中国经营状况和全球化目标进程的关键因素。

●一般公司的管理/组织结构是怎样的？人力资源战略的作用是什么？外来人才在中国企业能起到什么作用？

●哪一类人才是至关重要的？在什么领域还缺乏人才？

●中国企业需要全球高管和技术人才具备哪些能力？

●招聘、培养、奖励和留任：中外高管面临的关键管理问题。

嘉宾：

周亮，南京依维柯汽车有限公司董事、总经理，中国

Jay Kunkel，李尔公司 亚太区总裁，美国

Mary Thornton，通用汽车中国人力资源部总监，美国

Vanessa Moriel，Human Capital Partners（HCP）亚太区董事总经理及创立人，美国

主持人：

许思涛，经济学人集团中国首席代表，中国

主持人许思涛：大家早上好！我们这个环节的主题是“国际化人才是怎样炼成的”。首先自我介绍一下，我是经济学人集团中国首席代表许思涛，很高兴由我来主持这个环节。国际化是个很大的题目，也是很重要的题目。我们知道中国经济在转型过程中出现了一个很明显的趋势，就是中国企业正在走出去，让中国企业变成一个真正国际型的企业。当然，在这个方面中国还有很多功课需要做。今天我们很高兴地请到了以下的嘉宾，他们是：南京依维柯汽车有限公司董事、总经理周亮；李尔公司亚太区总裁Jay Kunkel；通用汽车中国人力资源部总监Mary Thornton；Human Capital Partners（HCP）亚太区董事总经理及创立人Vanessa Moriel。

在谈国际化人才是怎样炼成的之前，我们可以先谈谈中国企业应该怎样处理和自己的合作伙伴之间的关系，中国企业在这方面怎样跟国外企业竞争呢？我们先请周总谈一谈他的体会。

周亮：首先谢谢许先生的介绍，很高兴被邀请参加这个论坛。我是南京依维柯的总经理周亮。我想跟大家分享一下我的经验。

今天谈的是国际化的大话题，我想谈谈国际化人才的背景，中国在国际化人才方面存在哪些困惑，企业怎样招聘、怎样培养国际化人才。

第一，国际化人才的背景。随着WTO的深化，全球一体化经济在中国的蓬勃发展，中国汽车制造和消费已经成为全球第一大国。在中国汽车业由大变强的过程中，无论是走出去还是请进来必须有一个桥梁，这个桥梁就是人才。未来的中国强国梦，实际上就是国际化的战略，国际化的梦。国际化的具体实践就是造就国际化的人才来实施它，也就是需要国际化的桥梁。大量的人才应该在中国的经济中起到重要的作用。既然中国经济在调整结构，我想我们的人才也得调整结构，这是我讲的第一点，就是大背景。

第二，现状与困惑。本土人才实际上也面临着很大的问题，首先是教育体制上存在着一定的问题。我们都在中国上大学，从小学到大学，没有把人才培养成国际化的人才，没有提国际化人才。我们中国大学生数量已经是全球第一，应该说我们的人才储备已经比较多了。其次，每年有几万海归，我们还有几十万和几百万的海外人才在海外工作。现在美国和欧洲的经济持续低迷，或者说正在恢复阶段，汽车人才比比皆是，这是现状。困惑是什么呢？我们中国企业要走出去，外国的同行要走进来，但是真的是人才难求。正因为这样，缺乏国际化人才严重阻碍了中国国际化进程，也严重阻碍了中国走向国际的战略实施。

国际化是资本的国际化、市场的国际化、制造的国际化、工业的国际化、物流的国际化、人才的国际化，实际上最重要的是人才的国际化，它是国际化的标志。正因为有这么多领域的国际化的需求，国际化的人才是多元化、多层次和多领域的。人才的培养与教育体制和人才成长的土壤是息息相关的。在转型升级的过程中，制造业要升级，经济要升级，首先人才要升级，人才问题要提到一个非常重要的议事日程。

第三，人才的特点和招聘上的困惑。现在的人才，在本土的也好，在国外的也好，优势很明显，缺点也很明显。本土人才熟悉国内的情况，但语言上的困难使他们很难成为中国企业走出去和国外企业走进来的桥梁。海归和海外人士正好相反，对国内的风土人情非常不熟悉。在招聘上怎样解决这个问题呢？招聘过程中也存在很多问题。我被招聘过，我也招聘过人。凭一个简单的简历进行招聘，无论本土企业走向国际还是国外企业进入中国，都面临着巨大的人才选择的风险。

如何加快国际化呢？职业化和系统化地培养人才，多层次地寻找人才是一个关键。

第四，国际化人才这么重要，国际化的人才定义是什么？首先弄清楚千里马的定义才能知道怎么去找马。定义国际化人才绝对不仅有语言标准，还应有宽广的国际化视野和扎实的专业知识。

第五，国际化人才如何培养呢？首先从宏观层面来说，中国教育体制要进行彻底改革，我们的人才培养一定要从娃娃抓起，从小培养具有国际化视野的人才，教育体制必须朝着国际化的方向培养人才。其次，企业在战略制定过程中一定要面向国际化，也就是说企业制定战略初期就要考虑国内国外两个市场的战略。再次，在政府层面要更加开放一点，要创造国际化的环境和土壤。如我们最近的上海自由贸易区，这就是一个很好的典范。最后，本土的有识之士，要想把自己打造成国际化人才，就必须放眼世界，熟悉国际惯例，要有宽广的国际化视野，懂商务、懂管理、精通外语。同时，国外的有识之士也可以进到中国。我认为他们语言没有问题，国际上的运作规范也没有问题，他们需要努力学习中国文化，精通中国的法律法规，才能够在中国企业的国际化和国外企业的中国战略中发挥作用。

所以，我呼吁，无论是国内的人才还是国际的人才，都需要进行学习。谢谢大家！

主持人许思涛：谢谢周总，下面请Jay Kunkel发表他的演讲，讲讲他在行业中的经验。

Jay Kunkel：谢谢大家。我先简单介绍一下我自己，然后简要概括一下我的观点。

首先自我介绍一下。我是做汽车的，在3家汽车公司任过职。前几年我是德国大陆集团亚洲区的总监，今年转到了李尔公司，担任亚太区总裁。我负责亚太区的运营和盈利，以及相关的财务事务。大家谈到人才是第一位的，是公司最重要的资产。在中国这个绝对是最重要的一个真理，这点不管是对本土企业还是国际企业都是非常重要的。我们从来没有见到过像中国这样经济发展如此之快的国家，中国汽车产业在过去30年取得了非常大的发展，但在人才方面还面临着很多挑战。中国汽车企业不能简单地把德国和美国设计的产品拿来在中国生产，这是不可能的。

我想重点谈一下工程技术。我在大陆集团时，最初成立中国公司的时候也想去招聘很多人才。有一段时间每个工作日都要招聘十来人，我们招聘的很多人都是工程师。中国培养了好几十万工程师，每年都有好多毕业生。我们调查了很多中国的顶级企业，想了解这些工程系的毕业生，有多少人真正能够一开始就胜任工程师这个工作，结果是这个比例在10%左右。

这就给我们带来一个很大的挑战，我们公司就需要花很多精力和财力培养毕业生。因为各公司工资有差异，员工还经常跳槽，这也是公司面临的挑战。

另外一点就是很多海归从欧美市场回到了中国的本土市场，这些人在上海的成本基本上相当于新加坡人才的成本。但是这些海归拿这么高的薪水，他们能够发挥多大的作用呢？我们是否能真正获得我们所需要的技术？可能也不一定。所以这在未来也是一个很大的挑战。我们看到中国经济发展得非常快速，还有包括国际化人才等很多软实力需要追赶，人才培养的速度还远远赶不上经济发展的速度。谢谢！

主持人许思涛：您谈得非常好，在中国您最想吸引的是哪一类人才？

Jay Kunkel：作为一家工程技术公司，我们最关注的是技术。当然我们也需要其他方面的人才。

主持人许思涛：Mary Thornton女士是通用汽车人力资源部的总监。通用汽车在中国的合资企业办得也非常成功，有声有色。我问一下Mary Thornton，您在通用汽车工作了30多年，能否与我们分享一下您在中国的最佳实践？尤其是在人才管理方面的经验。

Mary Thornton：大家早上好，我在通用汽车已经工作了30年，我的祖父，还有我的父母也都是在通用汽车工作，可以说我们一家人都在通用汽车工作。在我工作的这些年，工作环境发生了很多变化，但从未改变的一点就是我们非常清楚要设计、制造和销售世界上最好的汽车，而做到这一点的前提就是留住最优秀的人才。

在过去几年，我们的领导力框架有所调整，但是总体上没有太大变化。我在这里想跟大家分享一下通用汽车在全球领导力方面的一些观念。

第一，领导人要有优秀的品质，优秀的品质是一切的基础。领导人必须诚实、透明、有道德、人品正直且值得信任。

第二，能够适应不明朗的形势。在汽车行业全球会有标准化的流程，但是每一种文化、每一个国家、每一种产品并不都是一样的。作为一个领导人来说，要能够对企业做出调整，实现在中国的成功发展。

第三，我们的战略是发展当地的人才。为什么要这样做呢？因为想要节省成本。我们中国的人才非常多，我们要发现这些人才，留住这些人才，这是我们面临的挑战。我们希望我们的领导人能够理解他们手底下员工的需求，了解员工的能力所在，然后帮助自己领导的这些人才得到发展，这是留住人才的关键因素。

第四，我想说创新管理。通用在中国很幸运，通用在中国有很多技术中心、设计中心，也能够引入全球的工程师人才来培养中国的设计能力。我们今年推出了一款概念车，这款概念车完全是由中国人设计的。我们应该激发人才的创新思维，并且把这些创新思维付诸实践。

第五，管理能力也是重要的一点。要能够管理好公司，对公司产生影响，带领大家实现公司的目标。

第六，要有组织能力。我希望我们的领导者能很好地了解合资公司是怎样运作的，包括了解通用公司的每个部门的工作功能是什么，了解每一件事情对其他部门的影响，然后去找到解决事情的最好方法，来实现通用在中国的成功。领导人也要有能力建立起有效的团队，要激励团队的成员，帮助成员去理解他们每个人应该做出哪些贡献，以及他们如何能为通用的整体成功做出贡献。

第七，战略敏锐性也很重要。我们的领导人必须要有洞察力，要制定出合理的战略，使通用在中国取得成功。

第八，我们还必须明确我们的愿景和目的，我认为这点也是很重要的。我们要制定出具有突破性的策略和计划，要认识到组织的重要性，也要认识到我们每个人的优势所在。

我作为通用汽车公司人力资源部门的负责人，也面临着很多问题和挑战。比如我们有很多的利益相关方，我们希望我们的工作能使他们都满意。我们要找到、培养以及留住对通用汽车有用的人才，生产出消费者满意的产品，使我们在中国的合资公司取得成功。谢谢！(www.xing528.com)

主持人许思涛：非常感谢Mary Thornton。我觉得您提到的“不明朗”非常有意思，中国的政策有一些是不明朗和不确定的。我想到一句话，“摸着石头过河”，您能否给我们一些“不明朗”的例子呢？

Mary Thornton：其实每天都有一些模糊性和不确定性。并不是说对人才所有的资质要求都能够很清晰地提供给我们的应试者，这里有很多的不确定性和模糊性。比如说我们上海合资公司的一些合作的原则，或者说与美国企业合作的原则，可能都有不确定性，有模糊性。

通用汽车在世界各地的经营原则基本上是一致的，但是来到中国时，就可能会有一些小的改变和调整。

主持人许思涛：Vanessa Moriel，您是否也同意Mary Thornton女士的讲话？

Vanessa Moriel：我很同意Mary Thornton女士的讲话。因为我们每天都在处理模糊性和不确定性的问题。我非常高兴能来到这里。我们为中国企业招聘人才，我们的客户包括整车厂，包括零部件供应商，有私营企业也有国有企业。现在企业对高层次人才的需求非常大，Jay Kunkel刚才也提到，尤其是对工程师的需求很大，还有对核心人才的需求也非常大。

我们在中国有很多个办事处，在过去两年中，我们开始在武汉、重庆和西安寻找人才。这些城市发展得非常快，当地汽车行业的发展也非常快。我们的客户还要求吸引国外的人才，需求最大的就是工程师。客户很喜欢德国的工程师，即便这些工程师没有在中国的工作经验，他们也想招聘这样的人。中国客户想在全球范围内寻找最佳的人才，只要这些人才有技术能力，他们就想要。

在人才质量方面，那就是要求人才必须有能力去应对各种各样的情况。很多中国的人才都想要有一份归属感，就是成为公司的一部分。他们想要有这样的感觉。在30年之前很难想象有那么多受到良好教育的中国人才能够离开跨国企业为国有企业，或者为私有企业工作，以前大家都想去跨国企业工作，现在不一样了。有一个原因就是国有企业和一些私有企业能带给他们这种归属感。

最后谈谈奖励和薪酬，这些是很灵活的。我们的客户为员工提供了很多股权激励和福利，他们提供的薪资也并不低。但是中国的高层人才从一个全球500强企业转到一些规模较小的企业工作的主要驱动力，就是他们能够成为一把手、二把手的机会，这就是我所看到的主要发展趋势。过去几年这种趋势非常明显。

主持人许思涛：从德国来的这些人才有20年汽车业的工作经验，那么他们这些人是否愿意到二线或者三线城市工作或者生活呢？Vanessa Moriel，你是否愿意去这些二线或三线城市去工作呢？

Vanessa Moriel：这的确是一个挑战。但是，我觉得把一个完全不了解中国的外国人调到重庆去工作，比起把一个在上海工作的人调到重庆去要简单多了。因为现在外国人对中国的看法也发生了很大的变化，现在很多人都想来到中国，享受中国经济高速发展带来的好处。我们也去过沈阳，那里的企业都有外国人在工作，他们根本不介意到那儿工作。所以说把一个外国人引进到二、三线城市比起把一个在上海、北京这样的大城市工作的中国人引进到二、三线城市要简单一些。

主持人许思涛：周总，您有没有找过像她所说的这样国际人才呢？

周亮：当然找过了。我们也想打入国际市场，我们现在也一直在寻找国际化人才。这些人才应该有非常好的技术背景，也非常了解国际商业的环境和政策。在国际上我们可以通过合作伙伴去找这样的人才。我们公司中，有来自意大利、德国、西班牙的专家在给我们工作。谢谢！

主持人许思涛：现在我们就请听众提问。

提问：各位好。我有两个问题，第一个问题是提给Jay Kunkel的。您刚才谈到国外有很多人才流入到国内市场，但是来了以后又发现有问题，发现水土不服。因为在中国一段时间后发现他们只是在一个领域有专长，具有专才，但并不具有管理能力。您怎么看待这种现象？第二个问题提给周总。我曾经跟一个业内人士聊过中国汽车业人才的现状，他告诉我说中国汽车业人才就是拆东墙补西墙，墙墙有洞，这个情况您觉得应该怎么应对？

Jay Kunkel：关于你的这个问题，我百分之百地同意你的看法。我们现在面临人才方面的挑战，就是海归人才回到本土也确实有一定的风险。有些人回来以后水土不服，也有的受到其他人才的排斥，因为这些人拿的薪水很高，其他人会有不平衡。他们和外国专家拿的薪水差不多是一样的，大家对他们的期待值就不一样，觉得他们能做的应该很多。你刚才提到他们的专业面很窄，这也是一个现实。很多人由于专业背景太强，管理能力比较弱，这样的风险也是很大的，也存在。

周亮：我补充一下第一个问题。在中国我们的经理人得到了很多锻炼，比如我管销售，那我肯定要懂产品，我还要懂财务和市场营销等。中国的经理人得到的锻炼比海外人才更多、更广。海外企业管理体制很清晰，不需要很多领域的知识支撑他。因为我们的管理和国外的管理相比还不成熟，这样中国的经理人就要懂得多一点。但是我们的专才比海外人才要差得远，是这样的一个不同。

第二个问题是为什么我们觉得到处人才都不够。实际上刚才我的讲话已经回答了你的问题，有教育体制的原因，也有国际化进程刚刚起步，对海外市场的惯例和政策了解不够的原因。

主持人许思涛：Mary Thornton和Vanessa Moriel，二位如果有什么补充的话也可以谈一下。

Mary Thornton：我们在海外招聘计划中也有类似的经历。我们想去找一些海外的中国学生，在美国拿到学士学位的人才，他们的年龄还不大，可以花一些时间让他们在北美市场承担各种工程任务，从零开始逐步地打造他们的能力。而他们长远的打算可能也想回到北京或上海跟家人团聚，这可能是一个很好的职业规划路线。现在面临的问题是怎样把他们留下来，因为这些人都是非常强势的人才，所以我觉得挑战就是要留住这些人才。

提问：我想问一下HCP的Vanessa Moriel。我跟你是同行。刚才各位讲了国际化人才的培养，但是讲述更多的是如何把国外人才引进到中国来工作。实际上我现在想了解的是，如何把中国现有的研发营销类的人才培养成适合国际市场需求的人才？国内人才在走这一步的时候有什么瓶颈？如何跨越这个瓶颈成为一个真正的国际化人才？

Vanessa Moriel：现在中国需要核心工程师的一个原因，是因为过去大家进不了中国市场，过去15年主要做应用，或者是工程这样的一些技术。现在中国需要从美国、德国和日本引进一些核心技术人才。我们收购了一个私营的中国公司，它也想雇用日本的一些人才。他们想要招聘有20年现代汽车产业经验的人才，我觉得中国也许要过10年才能够打造出这样的核心技术。这也是一个现实问题。

Mary Thornton：对于通用来说也是一样的，我们要花时间，每天一步一个脚印地发展。其他的亚洲国家，如日本、韩国和印度都经历过这样的阶段，所以我们也要非常踏实地一步一个脚印地去改变目前的状况。要去改变我们的教育体制，去培养更多的技术性人才。Jay Kunkel说过，培养了那么多的毕业生却只有10%可以用，这个比例是很小的，而中国的经济正在发生“大爆炸”，对人才的需求是很高的。现在市场发展得也非常快，所需要核心支撑的基础目前还没有。

主持人许思涛：这个问题也可以请周总谈谈。

周亮：这是中国很多专业人士都想问的一个问题。中国人才国际化的时机还不成熟，但是这个时代一定会到来。它跟什么有关呢？与技术水平在全球的地位有关。我们在国外没有技术输出，那人才出去干什么？人家招聘你干什么？问题就在这里。如果我们的技术在全球领先的话，跟着技术就可以输出人才。我觉得中国目前正在走这一步，但是需要时间。

主持人许思涛：您同意周先生刚才说的吗？因为您过去在德国公司也有很多工作经验，您是否同意周先生说的，先把技术做好，才有可能把人才输出去？另外，中国是否可以复制德国在工程方面的成就？

Jay Kunkel：我比较同意周先生的观点，包括他说的教育体制改革。我觉得中国政府需要一些果断的措施去改善中国的教育体制，要更多地重视中国企业技术和能力的发展。但是改变教育是需要花时间的，包括工程技术领域。

当然，我绝对不怀疑中国有一天会像德国那样，有很好的工程技术，但是可能还需要10年的时间，或者是更长的时间。因为德国技术有上百年的传承，还有包括零部件等相关产业的发展，这些经验和发展过程不是在学校就能够教出来的，是要靠时间积累的。

提问：我来自德国的一家律师事务所，我们协助中国的一些零部件企业在德国进行收购。我想问Vanessa Moriel和周总，一个企业在另外一个国家发展，特别是在中国企业国际化人才还不成熟的情况下，中国企业很难派出合适的管理人才。中国企业虽然变成了股东但很难控制当地的企业。另一方面，如果从中国派出人员又很难管理当地的企业。我想请Mary Thornton和周总谈谈对这种情况的看法。谢谢！

Mary Thornton：我觉得成功的秘诀之一是我们在构建合作关系时要确定好组织架构，在确定这些组织架构中的一些核心职位时，要非常清楚核心职位要求什么样的能力。我们要减少对外国人才的依赖，但是我们的一些核心职位，还是需要国外的一些专家。我们有一些核心的职位是我们本土企业的人才担任的，有一些职位是从合资企业里选拔人才。这样的管理还是需要合作伙伴的合作，双方共同去选择和确定人才。所以，我觉得合作双方对组织架构的确定以及核心职位的管理，要有一个清楚的认识。这是成功的关键。

周亮：中国企业中这种情况现在发生了很多，而且在短期内还很难处理。这个问题取决于当初的企业战略是怎样定位的。如果当初的企业战略就是要做中国本土的企业，那就很难管理国际化的企业。对收购来的企业我们怎么管？是让所有人都听你的还是追求企业利益的最大化？或是持续发展？我们企业往往把人管死，大家都听我的，这样是错的。如果管死了还怎么要企业实现业绩和持续发展？把这个心态调整好，我认为就可以逐渐把并购的公司做活。谢谢！

提问：周总，像这种情况，从中国直接派人过去才是好的选择吗？

周亮：我认为绝对不能这样做。本土的人才只要符合我们公司的发展战略就是好的人才，不符合公司的发展战略，那他就不是一个好人才。

Jay Kunkel：我非常同意周先生的看法，我给大家举几个例子。在看到吉利收购沃尔沃公司这样一个成功的案例后，我非常有信心，它们下一代的汽车会受益于这种合作。印度塔塔公司收购了捷豹陆虎，但是捷豹陆虎还是保持了自己的优势，它们继续做好自己的品牌，进一步做研发，这就是成功的案例。所以说不一定要完全替代原有的管理层，因为那样不一定是正确的做法。

Vanessa Moriel：比如说沃尔沃这个公司，吉利是用控股的形式来管理沃尔沃的。李书福是董事长，但是沃尔沃本身还是很独立的，管理层还是自己在管理。这是成功的案例。他们不想去干扰被收购的公司的运作、去影响被收购公司的运营的方法。至于日本和韩国的企业，其收购方式是完全不一样的，他们的做法往往是把收购的企业高层换成日、韩企业派过来的人员。但是中国企业收购外国企业的时候完全不是这样的做法，还是让本地人管理。

提问：非常感谢你们精彩的演讲。很多商业管理人员说，如果您有很好的工程设计能力，就能获得很好的薪水。我想问Jay Kunkel先生，您是否同意这样的看法？如果您有同样的工程设计能力，是不是不管在美国还是在中国都能够获得比较好的薪水？

Jay Kunkel：这是一个非常有意思的话题，这也是我关注的一个问题。我理解你的问题，就是说你有好的工程技术，不管在哪个市场工作都能够获得相同的回报。我觉得在一个理想环境下是这样的，但是在现实的环境中，我的看法是，在某个领域给人才的薪水不可能比其领域高出很多。因为那样的话，你组织里面其他的工程师和其他的职员可能会不满意。即便如此，我还是希望本地人才的薪水有一定的竞争力，要付得高一些。我们要找到我们所需的人才，也希望留住这样的人才，如果能够留住这样的人才，我们也愿意多给他们薪水。

Mary Thornton：我们知道市场对工程师的需求比较高，我们也会付较多的薪水给他们。中国员工的薪水也是基于绩效考核的。我们也希望让我们的人才了解自己的价值，自己职位的价值，了解他们必须要有哪些能力和技术来实现好的业绩。

Jay Kunkel：这里我还想评论一下。现在的情况是不管职位是什么，上海人才市场的薪资增长速度非常快，马上就要接近欧洲和美国的水平了。上海企业高层的薪水和国外是差不多的，上海的工程师的薪资与新加坡的工程师的薪资也差不多了，而且中国政府还有很多福利方面的要求，基本上使我们企业的成本增加了30%～40%。

周亮：有些时候中国员工的工资也可能会比美国员工的工资高，只要他具有更多的价值和做出了更大的贡献。

主持人许思涛：这是供应关系所决定的。如果国外人才想在重庆和沈阳工作，最大的动力应该是高薪资吗？

Vanessa Moriel：我不同意。他们不仅仅是看薪资，他们考虑调动问题更多的是基于他们的职位，更多地关注自己的角色，包括公司未来的发展，还有很多个人的原因等。当然整体薪资水平必须是合适的，但是他们不会只关注薪资。

主持人许思涛：今天的讨论我觉得非常有趣，非常感谢各位嘉宾给我们带来了这么多有见解的思想。我们今天讨论的话题在未来的很多年中都会是我们关注的核心。非常感谢大家的参与。谢谢！