打造跨国合作新模式：股权合作

最近几年，汽车企业为产品技术提升或国际化发展，通过资本市场股权交易实现与跨国汽车企业的合作。如何理解和解读由此可能对中国汽车产业未来发展带来的影响？

·汽车业的股权结构：未来的合资企业及中外汽车企业合作的新模式。

·香港上市公司的作用：他们目前怎样被用来获取外国资本和技术？今后将如何发展？

·这将对中国汽车业的未来发展产生什么影响？

嘉宾：

陈林，商务部对外投资和经济合作司商务参赞（正司级），中国

吴新发，东风裕隆汽车有限公司总经理，中国

Jay Kunkel，李尔公司亚太区总裁，美国

Ellis B.Chu，美银美林集团董事、中国并购部主管，美国

主持人：

Jack Perkowski，杰克控股集团有限公司创始人及董事长，美国

主持人Jack Perkowski：各位早上好！我是Jack Perkowski。我是杰克控股集团有限公司创始人。我们这个环节讨论股权合作：跨国发展新模式。这个问题可能对全球汽车行业的未来都会产生重大的影响。我希望大家能够畅所欲言，大家有任何问题可以随时提出，和我们的嘉宾进行讨论。在我们进入主题之前，我先简单地向大家介绍一下我自己。我在中国生活已经超过12年了，这些年一直是在汽车行业工作。1973年，我毕业于哈佛大学，然后到了华尔街的一家公司工作，当时很多业务都是与银行业及投资相关的。1991年的时候我决定搬到香港，第二年又离开了香港。1994年的时候我成立了一家公司——亚新科工业技术有限公司。一直到2009年，我都是这家公司的管理者。这家公司现在也是挺国际化的一家公司，而且非常独特。后来，也就是几年前我把它卖给了一家风投公司。现在的杰克控股集团有限公司也是我建立的，我们和全球很多公司进行合作，包括技术产品上的合作，把它们的技术产品引入中国，同时为中国和国际一些汽车公司的股权及金融合作搭建桥梁。

关于股权合作，在过去这一段时间也有很多消息或者传言。有消息说东风会认购标致雪铁龙30%的股份，交易价值差不多是12亿美元左右。如果传言属实，这将是一个很大的动作。东风和标致雪铁龙的交易如果成功的话，这将成为过去9～10年最大的一件中国汽车公司入股国际汽车公司的案例。所以这个交易也吸引了所有人的注意力。下面给大家谈一下过去10年来发生的一些股权变动。2002年的时候，上海汽车集团股份有限公司认购了通用汽车的一部分股份，后来上海汽车集团股份有限公司又与双龙汽车公司进行了股权交易。后面我们又听到了更多的消息，包括英国罗孚汽车公司跟中国南京汽车集团有限公司的股权交易。再往后是2006年的时候印度最大的汽车制造商塔塔，从福特手上买到了捷豹路虎汽车公司。后来最有影响的一个消息是吉利收购了沃尔沃轿车。在过去的10年多，我已经目睹了中国本土的很多汽车制造商，在全球进行股权交易。另外，2009年北京京西重工有限公司（BWI）对德尔福公司的收购，也是非常引人关注的。可以看出，汽车业的股权交易正在成为中国的整车制造商和零部件制造商获得先进技术及进入国际市场的一个新的解决方案、新的途径。今天，我们的嘉宾将与大家讨论一下股权合作这种跨国发展新模式，讨论一下这种跨国发展模式以后会不会越来越多，它将如何影响全球的汽车行业，如何影响中国在全球汽车业的布局。

今天有4位嘉宾，他们中的3位是我非常好朋友。首先介绍一下陈林先生，1993年我就认识陈先生了，那时候我刚刚到中国来，与陈先生和他的同事有过业务上的交往。陈林先生是商务部对外投资和经济合作司商务参赞。陈林先生旁边这位朋友是我的新朋友，他是东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发先生，裕隆是一家台湾汽车公司。而吴新发先生在汽车界也工作了很多年，而且具有非常丰富的海外工作经验。下一位是JayKunkel先生，他是李尔公司亚太区总裁，2013年6月刚刚上任。李尔公司是全球最大的汽车零部件供应商。最后一位是美银美林集团。董事中国并购部主管Ellis B.Chu先生，他是哈佛毕业生，曾参与了很多非常重大的跨国股权交易活动。今天的嘉宾组合让我们可以从不同的角度，听到他们对于股权合作的一些最新见解。

请每位嘉宾简单介绍一下自己，然后进入主题发言环节，最后我们会进行一些问答。首先从陈先生开始。

陈林：谢谢Jack Perkowski先生。我们已经认识20多年了，他也是中国汽车工业20多年快速发展的见证人。他的公司也在此期间得到了很大的发展。今天很高兴参加2013全球汽车论坛。首先，我向成功地举办此次论坛的主办方表示热烈的祝贺。近年来，我国汽车产业发展迅速，市场规模日益扩大，中国已成为全球最大的汽车市场和汽车生产国。随着经济全球化的深入发展和企业自身实力的不断增强，中国汽车企业扩张海外市场的意愿也越来越强烈。但是，目前世界经济仍然处在深度调整期。既有复苏迹象，也面临基础不稳、动力不足、速度不均等问题。因此，如何在此背景下做好自身发展战略的选择和谋划，已成为中国汽车企业需要认真面对的问题。

全球汽车论坛的举办，为讨论世界范围内汽车行业的结构性变化和挑战，探讨企业的长远发展提供了一个重要的平台，具有重要意义。借此机会，我就中国汽车企业走出去参与国际竞争与合作，拓展国际市场这个问题谈几点看法。

众所周知，实施“走出去”战略，是中国在新时期构建开放型经济格局的重要内容，通过鼓励和支持企业开展跨国经营，中国密切了与世界各国的经贸关系，对构建和谐世界，实现中外双方共同发展发挥了重要作用。随着走出去战略的深入实施，中国企业对外投资步伐明显加快，与外贸、外资相辅相成，相互促进，在开放型经济中的分量越来越重。截至2012年年底，中国1.6万家企业共设立境外企业2.2万家，遍布179个国家和地区，累计投资5319.4亿美元，年末境外企业资产总额超过2.3万亿美元。2012年年底，中国对外直接投资流量名列全球第三，在发展中国家名列首位，存量位居全球第13位。通过开展跨国经营，一批有条件的大型企业和企业集团，在更大范围内优化资源配置，增强了参与国际经济合作与竞争的能力，已成为具有较强国际竞争力的跨国公司。2013年，中国共有89家企业入选《财富》世界500强。在中国企业积极走出国门的过程中，中国汽车企业也在其中崭露头角。不仅汽车产品在走出去，资本也开始走出去，品牌也开始走出去。“走出去”不仅涉及汽车制造企业的国际化经营，也包括汽车零部件生产企业国际化经营。一些企业还成为全球汽车并购市场中的重要角色。经过努力，我国汽车产业的海外发展，已取得了初步成效。截止2013年8月底，经商务部核准的汽车行业相关企业，在境外设立企业和机构共计731家，中方投资额为79.15亿美元。

中国汽车企业走出去开展投资合作，从方式上看，不仅有独资的、合资的企业，也有通过并购或参股方式获得既有汽车企业股权和权益的。从数量上看，目前我国汽车企业在境外发展是以销售公司为主的，从事整车及零部件的销售和售后服务；从金额上看，是以生产企业为主的，包括整车组装生产和零部件的生产。研发类企业则主要分布在欧美等国家，这与欧美国家汽车行业高度发展有关。在海外设立研发类企业的目的是希望通过开展研发和技术合作，提升本企业的技术水平。

女士们、先生们，目前中国汽车产销量已居全球首位，2013年前9个月我国汽车产销量分别为1593.84万辆和1583.38万辆，这个数字只包括国内生产制造的整车和CKD的数量，并不包括中国企业海外并购的汽车整车生产企业的产销量。由此看来，汽车企业的统计工作要与时俱进，要适应中国汽车走出去的新情况，使统计数据更全面、更准确，为企业的长远发展和政府的决策提供可靠的数据。我国汽车行业结构性过剩也已经是不争的事实，产能与需求难以匹配，产能结构性过剩的现实与扩大产能的市场预期形成冲突的情况下，汽车企业参与世界汽车市场合作与竞争，已经迫在眉睫。海外投资能为汽车产业带来诸多好处，如通过兼并收购海外资产，能快速扩大销量，缩小与世界级汽车集团的差距，降低进入海外市场的门槛和难度；还可以利用被并购对象已建立的海外销售渠道和客户群体，获得更多海外市场份额；还可以获得知名度更高的品牌、更先进的技术。因此，国际化经营已是汽车产业在全球竞争中实现可持续发展的必然选择。

当前，我国部分汽车企业在海外投资存在着以下几个问题：一是缺乏明确的整体战略规划；二是缺乏对被收购企业的潜在风险及并购后的整合调整的认识；三是缺乏前瞻性的资源储备；四是缺乏对收购后所需追加投资的准备。

针对这些问题，我想提几点建议：

第一，要制订切实符合自身实际和发展需要的目标和规划。“走出去”是一个循序渐进的过程，在这一过程中，企业要加强自身准备，制订清晰明确的战略目标和前瞻性的发展规划，以及切合自身条件的量身定做的实施策略。不强求并购大型企业，可优先选择规模较小，但符合自己要求的优质对象，稳步整合，逐步拓展，最终实现战略目标。

第二，要建立与国际化经营相适应的管理体制和运行机制。我们的汽车企业在国际化竞争中，要清醒地看到自身与国际企业存在的差距，进一步增强危机意识，要用国际视野思考、策划企业的发展战略。要进一步增强危机意识，形成与之相适应的具有自身特点的国际化经营管理体制和运行机制，特别是要考虑投资或并购后的整合问题，充分评估文化、理念、价值观等方面的差异。

第三，要加强人才的培养和储备，抓住发展机遇。海外投资，特别是并购，这是一项复杂的系统工程，需要付出极大的物力和人力，因此具有丰富的国际工作背景和经验的人才，是海外并购不可或缺的因素。同时要注重提高自身的技术研发水平，通过技术创新缩小与汽车强国等方面的技术差距。

第四，要做好与当地的沟通，加速与当地社会的融合。沟通对于海外并购企业非常重要。在东道国投资之后，企业要与当地和谐相处，努力化解利益纠纷和矛盾冲突。通过属地化经营管理，有效降低各类成本，同时通过各种方式和途径，回馈当地社会，实现互利共赢，共同发展。

女士们、先生们，积极鼓励企业走出去，开展对外投资和跨国经营，是进一步扩大对外开放的重要选择，商务部将一如既往地重视和支持企业的对外投资，为包括汽车企业在内的广大中国企业走出去，开展对外投资提供有力的保障和良好的服务。谢谢大家。

主持人Jack Perkowski：谢谢陈林先生。下面请东风裕隆汽车有限公司总经理吴新发先生就这个问题发表看法。

吴新发：各位嘉宾，各位媒体朋友们：大家上午好。很荣幸今天有机会参加这个议题的讨论。我的发言分成三个部分：第一部分是公司的背景介绍，第二部分是我个人的一些亲身的体验，第三部分是一些模式上的探讨与未来的机会和挑战。

首先，我介绍一下东风裕隆汽车有限公司。东风裕隆汽车有限公司是东风集团与裕隆集团在2010年正式成立的一家合资公司，目前位于杭州萧山，我们生产的汽车品牌是纳智捷。过去3年投放的产品数量也达到了一定的水平。我们定位在中高端，目前也获得了初步的成绩。去年单一车型销售已经超过3.1万辆，营业额超过60亿元。

裕隆源自台湾，台湾市场规模比较小。在20世纪90年代初期，我个人代表裕隆集团来大陆考察。当时有非常多的机会，不过我们只作了少量投资。在90年代后期，我们获得一个特殊的机会——接收日产菲律宾工厂及其经营权。菲律宾工厂是裕隆走向海外的第一个投资案，目前仍然在菲律宾继续经营着。第二个投资案是跟东风合作，在广州合作生产风神汽车。我们在2002年曾创造了一个“风神传奇”。第三个投资案就是现在在杭州的东风裕隆，以及纳智捷品牌。下一个阶段我们考虑双方合作共同走向新兴市场和发展中的市场。

我很荣幸从1983年起就加入了裕隆公司，一直随着裕隆的发展向前走。在我职业生涯的第一阶段我从研发、销售、企划做到最后第一任的裕隆日产菲律宾副总经理直到总经理，负责过销售到制造全过程。裕隆日产菲律宾公司有日本人、菲律宾人、中国人，是各地不同文化融合的一个合作模式。第二阶段是在日产与台湾合资的一家裕隆日产公司担任总经理。第三阶段是从3年半前到杭州开始的。我虽然是最早来到大陆对这个市场进行考察和调研的，但在在座各位中，我可能是在大陆居住时间最短的，也就居住了3年半而已。

目前来看，国际上各个汽车企业之间的策略联盟，包括并购或股权交换，其实无外乎三个目标和三种模式。

第一种模式是扩张型模式，如果你的首要目标是提高整体的销量，希望分摊平台研发的成本，扩大经济规模，就可以采取这种模式。例如，大众汽车不断兼并、收购了欧洲的许多小品牌，它做得相当成功。(www.xing528.com)

第二种模式是资源互补模式。你拥有的技术、管理、工程能力，或者你的市场占有率，与我所拥有资源之间“相辅相成，互不矛盾”。双方就可以采用资源互补模式的联盟。这样的一种联合模式，一般来说成功机会相对比较高。因为合作双方彼此是站在共同利益上的，而且彼此在策略上会比较一致，更重要的是它们资源的互补性非常强。

我举一个目前来看算是比较成功的案例，就是雷诺与日产的合作。雷诺—日产联盟形成了超越600万辆规模的产能。另外一个比较成功的案例是现代并购起亚，也成就了一个新的产能规模。在雷诺—日产联盟中，日产具备雷诺所需要的制造管理能力，并且日产的制造管理能力绝对优于雷诺。日产在成本及质量管控上的一致性都做得很好。在发动机研发方面，日本的汽油发动机是比较强的，而欧洲的柴油发动机比较具有优势，雷诺和日产联合后它们不再需要各自去发展各自的产品，可以充分利用双方技术上的互补性。在市场开拓方面也是一样，双方都可以互补。

第三种模式就是直接把品牌、把整个公司并购下来，通过这样的方式，实现公司整体规模的扩大。但是从目前来看，这种模式还没有看到非常成功的案例。刚才主持人Jack Perkowski已经提到过的一些案例，如中国的吉利汽车收购沃尔沃，是把整个沃尔沃轿车收购下来了。菲亚特收购克莱斯勒也属于这种模式的案例。这种模式能否成功，那就要看如何制订后续战略，看能不能真的完成他们当初所设定的目标。

从我的经验来看，无论哪种模式，关键点有两个：第一是资金的运作，没有钱就可能没有办法进行任何后续的合并，或者合作上的效益承载；第二是人才与人才之间的融合与交流。做到了这两个关键点，才有办法实现我们刚才讲的互补、规模化或扩张，才有可能达到联盟或兼并的目的。

来参加论坛的政府领导、产业界领袖，还有专业的媒体等，大家都提到我们现在已经是第一汽车大国，但还不是汽车强国，所以现在都在谈的是如何做强。关于这一点刚才陈司长也提到了很多非常具有意义的内容，我也非常赞成，就不再重复了。但我想谈几点自己的想法：要做强不全是因为自己想做强，要做强是因为你怕被人家在竞争中淘汰下去，你不得不做强。所以要做强就必须开放，要让更强的竞争者来竞争。在奥林匹克运动场上，如果一流的选手没有一个比他更强的对手的话，他就不会进步。所以我们需要有一个更强的竞争的环境。这样一个竞争环境之下，自己就会想办法做强。可是大家很容易把所有的资源都集中在第一大市场，就是我们这个国内市场，这个框框会限制我们做强。我们应该往外走。走出去有两种模式：一种模式是自己走出去，如我们看到的现在的吉利、长城都是自己走出去的。另一种模式是借用合资品牌、国际品牌的平台走出去，这一点各位可能会感到比较意外。但是从裕隆的经验来看，这后一种模式是很有效的。因为布局全球不是件容易的事情，我们知道产品能不能真正符合当地市场的需求，是一个很大的挑战，对当地整个的渠道的运作也是一个极大的挑战。我们就可以借用他们现有的平台，或者经验走出去。中国的汽车企业要走出去，否则只是在同一个市场里面彼此竞争，这样竞争的结果，最后可能会削弱自己的长期发展能力。因为一个品牌或企业的最重要的目的是永续经营。如何永续经营？就要往外扩张，要把自己做强。我想说的另外一点是，走出去的目标是寻找国际大品牌现在还没有能力，或者还无暇顾及的后新兴的市场。大家应该在这一方面多花一点时间去探讨。谢谢大家。

主持人Jack Perkowski：非常感谢您分享自己的观点。下面请李尔公司亚太区总裁Jay Kunkel先生发言。

Jay Kunkel：大家中午好。非常高兴再次回到全球汽车论坛，此次是我第四次参加这个论坛了。

就像Jack Perkowski刚才介绍的，我现在是李尔公司亚太区总裁，也是美国总部执委会的成员。我此前在德国大陆集团工作了很多年。在开始进入汽车业的时候，我在克莱斯勒公司做产品规划的工作，后来又先后加盟三菱公司和福特汽车公司。之后在日本东京的普华永道金融咨询集团担任董事总经理、企业金融和兼并业务负责人，负责普华永道在亚洲地区汽车和制造及私人股本投资咨询业务，直至2005年3月加入德国大陆集团。我本身是搞技术出身，也有着多年的汽车行业的资本运作和兼并收购的经验。我在德国大陆集团工作期间，完成了一个非常大的并购，就是收购摩托罗拉汽车电子事业部。还参与了德国大陆集团对西门子VDO公司的收购。现在再回想我们对摩托罗拉汽车电子、对西门子VDO的并购过程，感觉到还是有很多教训的。当时对西门子VDO的并购，实际上不是特别成功，因为时机不太成熟。实际上这个交易后来也并不是那么顺利。

德国大陆集团是全球领先的汽车零部件供应商之一，目前在亚洲共设有44处生产基地，其中19处生产基地位于中国。我们为很多欧洲豪华汽车品牌提供零部件，很多B级、C级车上都使用着我们制造的零部件。我们在汽车安全、环保产品的生产方面有着丰富的经验。我现在就职的李尔公司是全球最大的汽车内饰系统零部件供应商之一，在亚洲现拥有58个生产基地和12个办公室及工程中心，其中39家位于中国。我们在亚洲有3万名员工，其中1.3万～1.4万名为中国员工。

我在亚洲已经工作了25年，对亚洲的跨国股权交易非常了解。亚洲的跨国股权交易最早主要出现在日本，后来韩国也逐渐增多，现在中国汽车行业也加入了股权交易的行列。20年前的日本汽车业已经非常领先，他们在全球各地进行股权交易，积极地收购一些世界级的汽车企业。跨国的汽车股权交易成为这些公司全球布局中非常重要的一个战略步骤，一个战略的优先项。

事实上，我并不认为并购和兼并是一种战略，我认为它们更多的是一种策略。所以从这个角度来说，它是公司发展的一个工具，一种方式。单纯地走出去到国外买一个公司是很容易的，交易本身实际上也是水到渠成的事。最关键的是企业的产品，而财务和金融和其他方面都不是最重要的，汽车业是产品为王的行业。我们看到一些跨国的股权交易，包括中国企业的一些跨国收购，开始时公司的CEO们对收购到国外的企业感到兴高采烈，但是后来结局并不总是那么好，甚至结果并不尽如人意。

我们如何能够将企业的战略、产品与兼并收购很好地结合起来呢？我觉得大众汽车就是一个很好的例子，它告诉我们并购中到底应该做什么。大众集团现在已经有了10个并购的品牌，从斯柯达到宾利，包括很多不同类型、不同档次的车型。大众汽车的并购使它拥有了完整的车型体系。大众汽车的并购之所以能够成功，是因为他们知道如何去做，他们把重点放在工程上、产品上和技术上。他们知道自己的品牌基因是什么。对中国企业来说这也是非常重要的。尤其进行并购的时候，品牌基因非常重要。以大众汽车为例，如果你买大众公司产品的话，可以买宾利车，可以买奥迪车，或者买帕萨特车。如果你想买哪种车型的时候，你知道你想要什么，你知道可以从这些不同的车型中获得什么。所以说品牌的成功取决于它的基因，这也是大众这么成功的原因。中国消费者选择吉利，或者长城，或者奇瑞，也要了解这些品牌的基因是什么，自己能够从这些车中获得什么。我非常高兴地看到，很多中国汽车企业已经开始回过头来思考它们到底要生产什么样的汽车，思考它们的品牌代表了什么。品牌的定位和基因，是全球并购非常重要的一点。很多时候，在一些企业被并购了之后，它们往往就失去了自己品牌的基因。在未来将会看到更多的跨国并购，这些并购要想成功的话，并购之前需要作完全的尽职调查，尽可能地了解并购对象到底是什么样的，这样在并购之后才能更好地整合。尽职调查是非常艰难的，但是只有做好尽职调查工作，跨境并购才可以取得成功。谢谢各位。

主持人Jack Perkowski：非常感谢您的介绍。接下来有请美银美林集团董事、中国并购部主管Ellis B.Chu先生谈一下他的观点。

Euis B.Chu：非常感谢。我叫Ellis B.Chu，我是美银美林集团中国并购部的负责人，非常高兴能够参加今天的论坛。我是在美国上的大学，毕业之后做了工程师。做几年工程师之后我决定回到商学院学习，读完商学院课程后我决定做金融。我先去了纽约，在纽约待了一段时间又来到亚洲。2007年我来到亚洲，我的工作侧重于并购业务。从那之后，我就非常关注中国汽车企业的并购。我在2007年刚出道的时候，感觉要把所有时间花在代表西方公司来中国寻找到它们的并购对象，建立一些公司。但实际上我是花了很多时间帮助中国企业走出去。在那个时候已经有一些中国的企业，尤其是中国市场的一些领军企业，它们觉得自己在中国已经做得非常好，已经准备好进行全球化的扩张了。我们从那个时期就开始帮助中国企业走出去了。

我想回过头来再看一看，这些年来整个中国经济的格局的变化。大家可以看到，在2000年之初，当时我们所做的很多业务都是帮助一些西方企业进入中国市场。这些西方企业想通过中国的廉价劳动力获利，它们在中国建立了一些合资或合作企业，建立了一些生产基地，为的是能够利用中国低廉的人工成本。但是后来，整个经济格局发生了很大的变化，我们可以看到在2006年、2007年之后，很明显的一个趋势是中国企业开始走出去，看看外面的世界。它们也逐渐地不只是停留在和外国企业合作，不只是想在中国开发市场，同时也希望在全球开发它们产品的销售市场。在过去的几年，我想这个势头已经越来越猛烈了。而且西方企业和中国企业的合作关系也越来越深厚，它们的关系不光是战略性伙伴关系，合作或是合资公司，它们在进行更加深入的合作，如进行跨境的投资，或者在两个企业之间进行交叉投资，也就是外国企业买入中国企业的一部分股份，而中国企业同时也买入外国企业的一些股份，这样进行交叉投资，交叉持股。所以大家可以看到中国企业西方企业已经开始进行了更加广泛、更加深厚的合作。现在这种合作发展得非常好。我们往往可以看到中国企业和西方企业在经过一段初期的合作后，觉得彼此非常适应对方，然后就愿意进行这样交叉持股，从而建立更深厚的纽带关系。我认为这一现象的出现有两个的原因：对于中国企业来说，它们想要验证自身的价值，想要证明它们在中国市场的领军地位，如果一个外国企业来买它们的股份——很多时候这些外国企业是非常知名、非常强的企业，对于中国企业来说，这些外国企业可以提高它们的声誉；而另一方面，这种中国企业和西方企业的交叉持股，不只是简单地建立一个合资企业，它们建立的是更深厚、更长久的类似于婚姻的一种纽带关系。这对双方都是有好处的。

这些就是我看到的目前的一些趋势。我非常高兴稍后回答大家的问题。谢谢。

主持人Jack Perkowski：非常感谢Jeremy MacFadyen。下面我会向我们的小组嘉宾提一些问题，然后进行观众提问。首先我问一下陈先生，您提到中国鼓励中国企业走出去进行跨国的股权投资，进行更加广泛的全球合作。但是，这些全球并购的规模可能是很大的，如会有上亿美元，那么对于国家来说是不是在审批的时候有一些特殊的考量？您也提到了企业需要有良好的战略，并且他们需要考虑到并购后的整合过程，那么政府在审批大规模并购方面，有没有其他考量呢？

陈林：主持人对政府如何支持企业走出去进行跨国并购还是很关心的。那么我就分两个层次来回答他的问题。首先我把我目前从事的工作向大家介绍一下。在座的几位嘉宾的公司实际上我都是非常熟悉的。我在汽车行业做了20多年的引进工作，这些合资企业当时正在进行规划和项目审批。在2003年，我到了商务部，在商务部组织制定了《汽车贸易政策》、《汽车品牌销售实施管理办法》和《二手车流通管理办法》等规章。2006年开始，我到对外投资和经济合作司工作，我现在分管的就是对外投资。我们现在做工作本着一个原则，就是政府引导，企业为主，市场运作。

第二个方面我回答Jack Perkowski的问题。政府主要不是去看企业有没有规划，并购资金足不足，技术能不能跟对方融合。我们就在核准企业境外投资、境外并购过程中发现的一些普遍性的问题，会给企业一个提示。实际上我们在2009年5月1日实施的《境外投资管理办法》里面已经说明，经济技术问题由企业自行负责，政府不在这一方面对企业进行批准。我们所考虑的是投资的安全，只是常规性的安全，包括投资对双方国家经贸关系的影响，是不是涉及第三国的利益等类似于这方面的问题。我们主要从双边经贸关系这个角度来对项目进行核准。所以说企业技术经济方面的分析，完全由企业自己负责。当然我们也可以提出一些建议，但是不能以此决定企业能不能做这件事。这就体现了企业为主。

大家知道，新一届政府最近正在进行行政审批的改革，改革的力度还是非常大的。境外投资我们原来是按照国务院赋予商务部的职能，也就是境内企业法人到境外投资设立企业由商务部核准。那时，所有境内企业法人只要到国外投资设立企业商务部都要进行核准。2009年实行了《境外投资管理办法》，这项工作的90%以上下放到了省里，由省里负责大部分境外投资的审批。我们要求省里3天完成审核，有一些涉及安全、未建交国，涉及第三国利益或一定金额以上的项目要在商务部批准，审核时限是15天。可以看到，我们没有时间去对企业项目进行技术及经济方面的审核，时间上是远远不够的。我们主要是从刚才说的那几个方面对报批项目进行审核。

主持人Jack Perkowski：非常感谢陈司长的介绍。Jay Kunkel先生，您是李尔公司的亚太区总裁，也曾在德国大陆集团工作过，您也是沃尔沃、捷豹路虎这些公司的供应商，对这些公司发生的并购，您是怎么看的？

Jay Kunkel：这个问题挺有意思的。从吉利对沃尔沃的收购来看，我认为对于中国这一边是加强了吉利的业务和品牌。我觉得现在来评说他们的收购到底是成功还是不成功，是正面的还是负面的，还为时尚早，现在还没有办法看出来。但是我觉得吉利在这个过程中所采取的一些方法、收购的策略其实也面临着很多挑战。吉利面临的不光是并购技术层面的挑战，还有文化上的挑战。即使德国大陆集团如果跟德国北部某个公司进行这么一个并购的话，也会面临一些挑战。因为一个国家里的不同地方、不同区域都会有一些不同的文化。德国北部跟大陆集团总部所处地区的文化也是不一样的。所以吉利和沃尔沃面对两种不同的文化，在人力资源上、在企业文化上的融合是否成功，需要长时间检验。吉利应该通过这样的收购使自己变得更有竞争力，让自己走向全球的步伐更加稳固。我觉得如果能做到这一点，收购就应该算是非常成功的。而且吉利在未来的车型平台上，在市场占有率上，也会有很多的优势。但是现在为吉利收购沃尔沃的案例下结论为时尚早。捷豹路虎的案例也非常令人关注，也被广泛讨论过。大家知道，福特当时是从别人手上买的捷豹路虎。捷豹路虎是豪华品牌，如果买下一个豪华品牌的话，事实上也就买下了这个品牌所面向的客户群，以及这个品牌所代表的价值和高端的形象。如何保持这种形象，保持品牌的高端化，也是比较大的一个挑战。塔塔也是一家成功的公司，收购捷豹路虎也会使它的品牌有所增值。

主持人Jack Perkowski：美银美林集团也是全球较大的专门做汽车金融、汽车并购的投资集团之一了。有传言说，你们在主导东风标致雪铁龙的并购案。想问一下你们对这个传言的一些看法。第二个问题想问一下，在汽车行业，特别是中国的汽车行业，如何能够更好地进行海外的并购呢？

Ellis B.Chu：我对传言无可奉告，我只能这么说。关于第二个问题，我们有专门的中国并购的团队，也负责中国的一些公司在海外的一些并购业务。我觉得中国公司的海外并购是一件好事，我们绝对持非常乐观的态度。西方发达国家的公司进入新兴国家汽车市场的最好方法，仍然是跟本地的公司成立合资公司，目前来说这种方法仍然是主流的。而对于本地的主机厂、汽车生产商来说，他们也非常渴望有更好的独立性，能够走向海外，能够建立自己独立的海外业务。每天都有大量的中国公司来咨询这些问题。其实海外有很多的机会，特别是那些本地市场份额已经很大，并且本地业务发展得已经足够稳健、已经足够好的中国本土的主机厂，现在真的正面临着走向国际的最好机遇。

主持人Jack Perkowski：吴新发先生，你们裕隆是台湾起家的一家公司，现在已经跟东风成立了合资公司。听说你们现在正计划进入俄罗斯，还有没有一些其他的计划呢？

吴新发：我们目前主要以新兴的市场为主，我认为未来在几个主要的市场，例如我刚才讲的后新兴市场比较有机会。虽然这些市场规模不大，但是会让我们在进入这些市场的过程中，使竞争力得到提升。所以，未来的南美市场，还有俄罗斯及中亚市场、西亚市场，都是我们现在关注的地方。为什么不考虑进入成熟的欧洲或美国市场呢？这个就涉及策略上的选择。我们在策略上的选择是考虑到资源的最佳分配的，我们认为在小池塘里面当一条大鱼，可能会比在大池塘里面当一条小虾米更有机会。我们希望通过这样一种方式逐步成长，积累能力，我相信这样在未来进入更发达国家市场，像美国市场或欧洲市场时的风险就会比较低。目前我们大概的计划和布局就是这样。谢谢。

主持人Jack Perkowski：非常感谢。这里还有一点提问的时间。请提问者提出您的问题。

提问：各位好。我有一个问题想提给陈林先生。我们国家目前很多合资企业30年的合资期限已经快到了，就要面临续签这样的问题。现在有一种声音说，国家正在商讨是不是要放开50∶50的股权比例，大家都在争论这个问题。我想问您一下，您的态度是怎么样的？对这个事儿是怎么看的？谢谢您。

陈林：谢谢。这是一个很好的问题，实际上我是从另一个角度来看待这个问题的。我们中国汽车工业跟国际汽车企业在中国的合作应该说取得了巨大的成功。如果我们没有走引进外资这条路，中国的汽车工业就不会发展成今天这个样子，也不会满足国内市场这么巨大的需求。但是，就像我刚才介绍的，我们现在已经开始走出去了，汽车企业开始走出去了，我们到境外也去投资建厂、并购企业。在境外对我们没有股比的限制，在中国由于国家的政策，目前还有这个限制。从长远来说，从今后的发展来说，中国企业到境外投资会越来越多，投资设厂也会越来越多，这里就有一个政策的不平衡问题。从企业的角度也要考虑一旦股比放开以后，我们的企业还有没有发展的空间？还能不能走下去？我也从个人的角度建议，应该研究一下这个政策，包括这一政策如果要是修改的话，对我们国内企业的影响到底有多大？我们汽车业的行业组织，也应该对这一问题作深刻的研究，这样才不至于到最后一旦放开了，政府管理、企业生存都会出现一系列的问题。所以我说现在应该把这个问题提到议事日程，大家都来研究。谢谢！

提问：我想问的是，如果有一天我们50∶50的股比放开了，那个时候是不是我们的合资企业合资期满了以后，就有可能不续签了？WTO的一个总的原则是要平等，我们的企业出去，人家允许我们独资，反过来人家来，我们也应该允许人家独资。

陈林：你提的问题总是很尖锐，但是我可以用一句话来回答你，这是由双方企业自主决策，政府不会有硬性规定。我个人认为政府也不会规定企业满20年后就不能再干了。双方是不是继续合资要由企业双方自主决策。

主持人Jack Perkowski：大家对于政府的政策方面有很多的问题期待回答，但是不好意思，由于时间关系，我们现在只能结束我们这次会议了。非常感谢陈先生对于这些非常尖锐问题的智慧回答，也非常感谢我们小组的所有嘉宾，非常感谢各位的参与。