遇上麻烦的休斯敦

20世纪80年代，罗杰·博伊斯乔（Roger Boisjoly）在美国国家航空航天局（NASA）的供应商莫顿聚硫橡胶公司担任工程师，同时他也是挑战者号空难事故中的关键人物。2012年1月6日，他在犹他州普洛佛市附近的尼法市去世。直到他死后一个月，美国才为他发布了全美国范围内的讣告。你可能不记得挑战者号故事里的细节了，但这是一件值得我们再来好好回味的事情。

1986年1月27日，挑战者号将于第二天在肯尼迪航空中心发射，搭载六名宇航员进入太空，其中就有“第一位进入太空的老师”——克里斯塔·麦考利夫（Christa Mcauliffe）。博伊斯乔最后一次向他的上级发出警告，飞船推进器上的O形环存在严重故障，可能会因反常的寒冷天气而影响性能。发射前夕，温度计显示气温在一夜之间跌破冰点，而且气象预测显示，寒潮天气会一直持续到发射之后。事实上，发射当天早上的气温的确寒冷刺骨。

六个月以前，博伊斯乔就已经在他提交给这几位上级的备忘录中，详述了气温对于O形环的影响。他在备忘录中指出，寒冷天气会导致火箭推进器的密封件连接部分失灵。“一旦出现事故，将是最高等级的灾难，也是事关人命。”他写道。这也是为什么他和他的14位同事一起要在1986年1月份佛罗里达那个寒冷的清晨恳请他们的上级批准延迟发射日期。但是NASA在发射日期上一直对公司施压，此次发射是一笔重要的公共关系财富，大家对此期待已有数月之久了，加之莫顿聚硫橡胶公司财务出现困难，迫切需要NASA尽快支付价值四亿美元的年度合同金额，最终导致管理人员们没有听取博伊斯乔的建议。他自己没有去现场观看发射，因为他知道这肯定会是一场灾难。1月28日，挑战者号升空73秒之后解体坠落。在众人惊恐的眼神中，机上七名航天员全部遇难。

灾难发生后不久，博伊斯乔撰写的备忘录一经公开，立即就成为爆炸性事件。他本人也在联邦调查挑战者号爆炸期间因揭发事件内幕而为人熟知。许多人对他曾尽最大努力阻止航天飞机升空的行为表示赞赏。美国科学促进协会授予博伊斯乔科学自由与责任奖，后来他成为在大学里、民间团体前积极宣扬企业道德的讲师，还是一位十分受欢迎的司法鉴定工程专家。

然而，他为此付出了高昂的代价，这种事情在发生内部举报时经常发生。莫顿聚硫橡胶公司给他和另一位也曾积极报告此次风险的工程师降职处理，安排他们去公司里与航天工作无关的非核心部门工作。灾难调查的总统委员会主席威廉·罗杰斯指出，“在我看来……应该给他们升职，而不是降职或把他们推到一边”。

同事和管理人员也都对他们敬而远之。在1987年《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）的采访中，博伊斯乔说，一位曾经的朋友告诉他，“如果你毁了这家公司，那我就得把我的孩子放到你家门口，让你帮我养孩子了”。据报道，这位科学家还患有创伤后压力综合征，伴有抑郁、复视、头痛等症状，偶尔会暴怒。

尽管总统委员会的调查将O形环出现的故障归咎于莫顿聚硫橡胶公司，但该公司当时的CEO查尔斯·S.洛克（Charles S. Locke）反驳道：“我们从未同意过在当时的温度条件下发射。挑战者事故的原因更多的是人为失误，而非机械故障。发射指令应该提交到总部。如果在这里征求过我们的意见，我们永远不会给予许可，因为发射时的温度不在合同规定范围内。”

但如果这是真的，那么为什么管理人员不愿意向洛克报告博伊斯乔指出的关键信息呢？为什么对博伊斯乔的警告置若罔闻的管理人员能保住他们的工作而没有被解雇呢？为什么在听到博伊斯乔在国会山的证词后，洛克说“公司支付员工报酬是为了让他们高效地工作，而不是在全国各地闲扯”这样的话呢？1986年5月，洛克告诉《华尔街日报》记者，“公司相当于花费了每股10美分来为这次发射失败买单”。后来他抱怨说，记者们把他的话断章取义了，其原有的意思极有可能已经被篡改了，这在新闻工作中经常发生。然而，1986年10月，在《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune）报道航天飞机爆炸后，洛克没有打算解决公司内发生的工程师和经理之间可能存在的摩擦。当一名记者问洛克，爆炸发生后他是否应该辞职，他回答说：“你来解释一下我为什么要这样做。”洛克搞砸了这些事情，不是吗？

挑战者号的爆炸不仅仅是因为O形环设计不佳，而且是因为决策系统，该决策系统反映的是洛克和他所在的企业道德缺失。该事件的直接原因可能是美国宇航局马歇尔太空飞行中心（Marshall Space Flight Center）有阻止坏消息传播的传统。阿肯色大学小石城校区的英语教授帕特里克·摩尔（Patrick Moore）博士撰写了大量有关挑战者事故中相关机构沟通问题的文章。其中包括他1992年在《商务和技术交流》（Journal of Business and Technical Communication）杂志发表的论文《恐吓与交流：挑战者号事故案例研究》（Intimidation and Communication: A Case Study of the Challenger Accident）。摩尔写道：“挑战者事故发生几年后，我在阿拉巴马大学亨茨维尔分校（亨茨维尔即美国宇航局马歇尔太空飞行中心所在地）任教了两年。当时，我不时在技术交流课上提到挑战者号。有一天，一名学生说她曾是马歇尔中心的实习生，她曾在工程师的公告板上看到了一首有趣的诗。你可以从中看到，美国宇航局马歇尔中心是如何不喜欢坏消息，以及如何阻止坏消息传播的。”美国宇航局当时的文化是恐吓，混乱的沟通和“致命的礼貌”，摩尔说道。(www.xing528.com)

这种风气影响了美国宇航局的管理者，这也是他们对导致挑战者号发生空难的严重问题视而不见的关键原因。在莫顿聚硫橡胶公司的案例中，公司的财务状况和客户的利益（和压力），似乎优先于公众安全和项目安全。利润第一，七位宇航员的生命排在第二。航天飞机冒着烟盘旋下落的画面，一直在我脑海中徘徊，而且有成千上万名学生观看了这次致命的发射。

洛克在H-Thiokol莫顿国际剥离出来之后，为他的股东赚钱，并且于1994年从董事会主席职位上退休。在那之后，他似乎一直生活得很幸福。我不认识洛克，我也明白在他的成长环境中，那时的世界和现在的CEO们面临的世界截然不同。然而，我确实认为，如果事故发生在现在，再加上其对此事件的回应，作为这样一次事故公司的CEO，他会过得惨很多。

当然，有很多报纸报道了挑战者号事故，其中也有对洛克的批评。但以下两件事当时并不存在：现今社会对企业CEO们所持有的怀疑态度，以及在如今万物互联的世界中问题发生后立即会引发的辩论。

这恰好符合我刚开始提出的论点——如今世界越发透明，若博伊斯乔的上级无视他的建议，那他可能会在推特上向关注他的人发布他关于O形环的担忧。然后不可避免地会有人转发，随后记者会进行调查。如今的记者对洛克和美国宇航局的管理人员会更加强硬——怀疑主义盛行，因此他们将会面临更多质疑。在洛克的案例中，则是因为20世纪80年代的股东不如今天的股东活跃。企业图书馆公司（Corporate Library）的编辑内尔·米诺（Nell Minow）表示，“20世纪80年代，企业掠夺者大行其道，股东们会迅速抓住几乎是任何高于当天股价的报价。但是今天的股东们更加悲观，也更加明智”。企业图书馆公司是一家专门从事公司治理的研究服务公司。“股东想要的不仅仅是一只股票的股价，他们想要的是一个可以信赖的领导者”，米诺在《芝加哥论坛报》的一篇专栏文章中写道。

博伊斯乔是莫顿聚硫橡胶公司的真正领袖。我突发奇想，如果航空航天公司的管理人员注意到公司最好的故障排除者之一所发出的警告的话，结果将会有多么不同。你觉得在同样的情况下你会怎么做？

你是否创造了一种人性文化——既说出真相，同样地也想知道真相？你的企业是否认真对待品格和诚信问题，是否有一个系统能够认真对待来自不同信息源的重要信息？据我所知，最有效率的领导者不仅关心商业，也关心那些参与其中并受其影响的人。

他们知道工作是更大图景的一部分，他们能够意识到自己所做的决定就像他们每天往池塘里投掷的石头一样，会在视线外产生涟漪。