总部位于伊利诺伊州的MBX系统公司的创始人兼CEO汤姆·克罗利（Tom Crowley）于1995年创办了一家小公司，通过在计算机爱好者杂志上做邮购广告出售硬盘。就是这样一个小本生意后来迅速扩张，业务范围拓展到所有电脑零件。随着互联网的普及，这家当时还叫主板速递（Motherborad Express）的公司抓住了机会开始做网上销售。
事实证明，主板速递非常善于创造适用于个人计算机的组件，所以他们迅速拓展了帮助客户定制“白盒”电脑硬件的业务，满足他们对电脑公私两用的需求。很多专业人员都喜欢用白盒硬件，因为这种硬件往往是根据具体的需求，使用高质量组件组装起来的，而不是像那些大批量销售的个人计算机，往往使用的是一些低成本的、质量一般的组件。
克罗利之所以能够在这个蓬勃发展的产业里取得成功，得益于他对于优质产品的标准控制、满足客户需求的敏锐度以及迅速转变思维灵活度。后来，主板速递更名为MBX，并组建了第一个服务器。克罗利当时非常热衷于帮独立的软件开发商搭建用于新服务器的白盒硬件系统。如今，MBX则更专注于设计、组建和制造服务器，以及搭载系统的硬件平台。独立软件开发商可以通过这样的平台出售自己的产品。他们可以提供新产品开发、品牌打造和产品营销等服务；为客户提供产品仓储服务；对售出的软硬件产品提供持续的技术支持。如今，MBX已为超过40个软件的垂直市场做过系统。
做服务器的同类竞争者太多了，比如戴尔就有一个协议制造分公司，可以根据预先设计的硬件配置生产不同的服务器，但这不是戴尔的核心业务。再比如Avet＆Arrow电子也拥有初始设备制造分公司，但是他们的主营业务是出售组件。MBX直接的竞争对手包括网络引擎（NEI）、安迈信（AMAX）、NCS科技公司以及Iron Systems等。
对于一家公司而言，更换合约制造商是一个重大决定，因为他们往往是长期的合作伙伴，而且交集较多，其中涉及品牌、组件、全球分销中心的仓储，以及对全球硬件终端使用者的技术支持等。MBX之所以能远远地甩开其他竞争对手，是因为以下几个因素：MBX设计的系统质量更优，使用寿命更长（英特尔以前的处理器经常更新，MBX会主动为客户提供硬件升级服务）；他们开发出富有创新性的自主知识产权的制造软件，用来处理各种复杂的用户配置和不同需求的订单（不同的订单会需要不同的组件个数，从6个到600多个不等）；他们的质量被证实是业内最可靠的；当出现组件错误需要更换的时候，他们的现场支持团队是反应最快的；他们连续多年赢得了多个业内奖项，均可成为他们这些成绩的佐证。
“我们尊重竞争对手，”克罗利说，“他们也有自己的市场，我们会互相学习。MBX的竞争优势在于更关注支持软件公司，让他们可以腾出手来，集中精力开发出最好的软件，而不需要担心服务器。这就要靠我们了，这也是为什么我们将自己视为从事硬件制造的技术服务提供商。”
MBX的首席运营官吉尔·贝拉克（Jill Bellak）说：“我们公司将市场看作一个整体，如果我们的竞争对手做得好，这就意味着整个市场是健康的，这对我们也有好处。如果我们的竞争对手状况不佳，这很有可能在某些时候也会影响我们。”贝拉克和克罗利认为，竞争对手的变化可以让他们有机会更近距离地观察行业的前景，并且确定他们的供应商是否能够满足他们的需求，以及MBX是否是别人的更优选项。如果他们认为，某个场景由MBX来完成效果会更佳的话，管理者们在公布公司业务规划调整的时候，就更站得住脚。“我们发现，对自己的长处和竞争优势有一个清醒的认知，是有底线优势的。此外还要看清楚，我们是否能够满足潜在客户。”贝拉克说。
“我们最大的竞争对手擅长规模销售，他们吸引的客户是没有特定需求但善于规模化大量生产的制造商。我们的一些小型竞争对手，可以为各种各样的客户和需求定制各种白盒，却无法提供统一性和质量保证。”贝拉克说。这样一番分析的结果就是，MBX瞄准“中间市场”，满足相对较大的和中等规模的客户需求，这些客户有一定的体量，但仍然有一些特定的需求。
我们这一行的行规就是：只要我们做的某一件事能让客户更轻松地完成工作，那么这件事就是极其重要的。
——吉尔·贝拉克(www.xing528.com)
“我们的秘密武器就是，我们在内部软件开发上投入很大，”贝拉克说，“我们有自己的软件开发人员，他们编写客户定制程序，从而做到内部生产控制，这是一个十分有效的竞争策略，因为我们的软件有效提高了效率，这一点是我们的竞争对手所无法企及的。”
尽管国际标准组织（ISO，为质量监管体系设定标准的国际组织）的巡视员来到MBX的时候，曾对公司的制造软件赞不绝口，并建议克罗利将这个系统应用到其他类似的业务中去，但是克罗利始终坚持做MBX最擅长的事情。
“像这样的建议听起来十分诱人，但是这其实是使我们偏离核心业务的一种诱惑。”克罗利说。MBX内部研发的软件，使公司的工艺瑕疵率降到了0.5％，这个纪录非常了不起。
“一件产品会在生产线上缓慢移动，进入加工中心，这里会针对这件产品进行多项操作，我们的软件在确保系统检测到所有细节都完成之后，才允许建模人将这项任务打钩。”贝拉克说。“我们的质量控制第二项屏障是文化，”克罗利说，“所有人都明白，我们必须保证每件产品都达到我们想要的效果，我们才会成功。这是最重要的，一件产品从开始到结束，有上百种会出问题的可能，所以我们必须在不同的平台上进行质量控制，工作人员必须十分专注，他们必须关心这些事情。这也在定义我们员工的品质。”这么做是有必要的，MBX不像其他制造商一样进行抽检。每一件产品都会经过多次检查。他们的这项投入得到了回报，MBX的客户保留率高达98％。
克罗利还投资搭建了一个十分活跃的消费者门户网站，在这里他的顾客们可以分享产品反馈，会有客服代表回复他们，他们还可以查询订单的详细信息，提出疑问或者建议等。“当我们告诉客户，我们会搭建这样一个系统的时候，大家都回复说感到非常震惊，他们告诉我们，以前从没有哪个客服系统会提供如此详细的信息和如此便捷的使用体验。”克罗利说，“内部软件开发，对我们达成和维持业务提供了很大的便利，这是我们为什么会继续关注，并且增加对我们的内部软件开发团队的投资的原因。这是属于我们的新业务，也是客户技术支持的一部分。”
大家会以一种“颠倒”的视角去看待管理人员和领导者们，他们的角色就是服务所有人，保证每个人都享有充分的资源来完成他们应该完成的工作。MBX内部的工程师、产品开发人员、客户代表、生产线工人和管理层会互相传授经验。比如说，进行公司内部系统开发的团队会全方位地融入公司的每一个团队中去，而不是藏在某个角落里，只等节日聚会的时候突然拿出一个点子来。如果他们需要开发一个新的储库系统，工程师会在仓库里工作一段时间，所以他就能很好地理解仓库的员工们是如何改进每一项工作的。“然后工程师就会回到办公室，编写出一个非常成功的系统。”克罗利说。
最后，MBX会在每个季度做一次消费者调查。“我们这一行的行规就是：只要我们做的某一件事能让客户更轻松地完成工作，那么这件事就是极其重要的。这就是我们始终高度重视产品质量的原因。毕竟客户要把他们的品牌印在我们生产的盒子上，而不是我们把名字印上去。”贝拉克说，“有一位客户跟我说：‘说实话，我最重视的，还是我跟我的客户经理克里斯汀之间的关系，她让我感到她为我工作似乎不是为了钱；我像给其他人分配任务一样给她分派任务，却知道她总会给我和公司一个最满意的结果。’”如果能让客户感受到如此强烈的满足感，客户又怎么会离开他们呢？
用一分钟思考一下，你是如何通过提高灵活性、反应能力、客户中心意识以及关注质量来跟你的同行竞争的，你是如何让自己的公司更高效地运作，从而满足客户定制需求，提升便利化程度的呢？
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