1983年，桂格麦片在并购Stokely-Van Camp的同时，还把佳得乐公司也一起买了下来。这次并购十分成功，加上对其他一些低成本食品行业公司的并购，桂格确实获得了新生。因为公司能够继续扩展佳得乐的市场范围，他们在1987年成功地将这种闪着荧光绿的液体打造成畅销产品，今天的佳得乐推出多种色彩迷幻的产品，也有液体和非液体产品的迭代升级。到2000年，佳得乐占据桂格销售总量和营业收入的39％。公司在传统的超市和便利店分销网络之外，继续小心翼翼地开发新的销售途径，并成功建设了大型商家（折扣店）和体育场馆（桂格将其称为“流汗的地方”）的销售渠道。其他运动饮料品牌，在这些地方的竞争力则没有那么强。
但是因为《宋飞正传》（Seinfeld）火起来的运动饮料品牌斯奈普的销售表现则没有复制佳得乐的成功。1994年，桂格花费17亿美元购入该运动饮料品牌。华尔街的分析师称，桂格的这笔交易实际上多花了10亿美元。收购价过高确实让桂格在非碳酸饮料领域的竞争中处于劣势地位。但是我举这个例子的目的在于，告诉大家在消费者看来这里真正的问题在于，桂格没有给斯奈普带来任何附加价值。事实上，他们销售策略的转变让消费者感到困惑——不再关注原来的单次单瓶购买的消费者，而是转向大型市场和超市销售。公司的这一战略向消费者传达了混乱的信息。
虽然桂格麦片自信能够通过平衡超级市场和大型零售商之间的关系来进行量贩装的销售，但是它忽视了一个关键，那就是斯奈普50％的销量来自单个消费者，销售场景主要是熟食店、便利店、加油站、报亭、小超市和比萨店，还有一些独立的分销商等。事实上，销售量贩装的渠道是桂格自己的优势领域竞争，而不是斯奈普的优势领域。不理解斯奈普饮料使用者和超级市场运动饮料消费者之间的深层次的文化差异，让斯奈普失去了竞争优势。27个月以后，桂格麦片以3亿美元的价格将这个收购来的运动饮料制造商转卖给了旗下一个控股公司，比买入价格低了14亿美元。当时，斯奈普的营业收入在5亿美元左右，比刚被桂格收购时下降2亿美元。
与此同时，佳得乐（桂格当时已经是百事公司的一个分公司）还在不断地自我更新，通过对最有价值的市场不断进行测评，并根据对运动饮料使用者特点的分析而不断创新，积极参与运动饮料市场的竞争。佳得乐前总裁萨拉·罗博·奥哈根（Sarah Robb O’Hagan）2008年时决定要深入研究饮料市场数据，但这个时候她因为怀孕休产假了。也正是这个原因，造成了2008年以后佳得乐的销售业绩开始有些滞后。数据可以为清晰的认知提供重要参考。她明白虽然当前佳得乐的销售目标群体主要是年龄处于18~49岁的普通男性，但是该品牌最具盈利能力和最忠实的客户群体要比这个更精确。佳得乐的消费者群体中有15％来自高中运动员和专业的马拉松运动员，7％来自周末锻炼的运动者。
2012年6月，奥哈根在接受《快公司》的采访时表示，这两种人群非常喜欢佳得乐，尽管他们只占消费者总量的22％，但他们却带来了46％的销量。因此，佳得乐要打造的形象是运动表现饮料品牌，而不是兄弟聚会的醒酒汤。佳得乐应努力为其最为忠实同时也是利润率最高的受众群服务。尽管百事公司的管理层和外部分析人员，都对此持怀疑态度，但事实证明，这是一个非常明智的决策。2011年，佳得乐和佳得乐Ⅱ的销售总量达到13亿美元，比上年增长4.1％，这在销售总量为18亿美元的运动饮料类别中，实实在在地占据了大半市场。
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