日产高速推进，超越竞争对手

在2012年5月的一次新闻发布会上，日本汽车制造公司日产的时任CEO卡洛斯·戈恩告诉记者：“尽管受自然灾害和货币汇率波动的影响，但日产再次证明了自己应对风险的能力。”日产报告该财年利润上涨7％，总盈利为42.7亿美元，超过其在日本的竞争对手，体量比它大的丰田汽车和本田汽车。

它的强势存在体现在尽管日本经历了强震、泰国发生了大洪水，致使关键零件供应减少，导致全球汽车工厂生产受阻。但事实上，日产是日本三大汽车生产巨头中最快从上述两场灾难中恢复过来的。

我的孩子对我保持平衡很重要，因为他们告诉我，公司高墙外边的世界正在发生什么。

——卡洛斯·戈恩

那么，作为一个根本不会说日语的巴西出生的高管，戈恩是如何在一个普遍不相信外来人的文化环境里，把日产这样一个拥有18000多名员工的公司经营得如此成功的呢？戈恩对于自身或者其他人精准预估消费者行为的能力持保留态度，他因为十分果决且善于应对消费者行为改变而出名。“我们不知道市场会往什么方向发展，我们必须观察产品为什么开始不受欢迎了，看清趋势，关注市场上的每一次波动，准备好技术，等消费者开始有这样或那样的想法的时候，随时站出来满足消费者的需求。”他说。

公司从2012年的第一季度净利润报收753.4亿日元（约合9.56亿美元），比2011年第一季度增长307.7亿日元（约合3.91亿美元）。这个数据比FactSet记录的分析家预估的685亿日元（约合8.7亿美元）还要多。那个时期，日本市场的SerenaMPV、美国市场的全尺寸美版天籁、中国市场的日产阳光以及欧洲市场的逍客小型SUV的需求量都十分可观，在这些明星车型的带动下，日产的销售额全线增长。戈恩预计日产2012年的营业收入增长率为9.5％，超越2011年7.2％的增长率。

这不算什么。1993—1999年，日产全球运营连续七年遭遇亏损。其间，日产的销售业绩表现很差，预估业绩也十分低迷。因此，信用评级公司声称，会将日产债券等级从“投资级”下调到“垃圾级”。同时，亚洲正处于有史以来最严重的一场金融危机之中。1999年6月，日产聘请戈恩挽救陷入危机之中的公司，此前他在法国汽车公司雷诺所做的削减成本的工作为他积累了荣誉。他接受了，面对的是前所未有的财务和管理上的挑战。在接受挑战后不久，他在2000年成为日产的总裁，2001年被任命为CEO。

尽管戈恩面临重重挑战，但他展现出了一种坚决的态度和自己可以拯救这个企业的乐观。在接手日产之后，他在一次丰田车展的新闻发布会上简单陈述了自己的计划。他解释道，要将自信、责任感，以及他拯救日产的计划结合起来，并承诺一旦他和他的团队不能实现预期效果，“我的执委会和我将引咎辞职”。(www.xing528.com)

他很快就开始在日产实行日产复兴计划（NRP），降低成本，同时增加利润。仅用了不到18个月的时间，就使日产重新开始盈利，并实现公司历史上最佳财务表现。为了解决日产的问题，戈恩和他的团队必须密切关注所有员工的意见，不论他们是什么级别。然后对大家的言论做出分析。“我认为，一个优秀的管理者，应该用90％的时间去倾听，用10％的时间来陈述。”他说。

保障戈恩计划成功的一个关键因素在于，他们创立了一个功能交叉、层级交叉的团队。这就意味着做市场的员工可以和制造工程师、特许经销商一起完成一个项目，而不是带着可能有所交叉的目的分头工作。“戈恩相信，把罐子里的东西混在一起会有利于创造价值，这种价值不混在一起，是看不到或者发现不了的。”法国海姆高等管理学院教授大卫·埃文斯（David Evans）在研究过戈恩的管理风格之后，做了这样的评价。

团队在得到具体项目的同时，也会被赋予灵活性和相应的资源来保证项目进展，这被证实是一种十分聪明的管理策略。哈佛商学院教授特蕾莎·阿马比尔（Teresa Amabile）在她《激发内驱力：以小的成功点燃工作激情与创造力》（The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work）一书中研究了如何激励员工和团队，使其保持工作热情。她发现，比起钱，认可度、人际支持或者清晰的目标，能够让员工在取得进步的时候更容易变得积极。

为了提升洞察力和创造性思维，戈恩这个因工作日会把大量时间投入到工作中而出名的人永远都会把周末留给妻子和他的四个孩子。“我的孩子们对我保持自我平衡十分重要，”他在一次采访中表示，“因为他们告诉我，公司高墙外边的世界正在发生什么。读书是我获取精神滋养的另一种方式。”当你在考虑这件事的时候，戈恩正在谈论“平衡”——一个顶级管理人员具备的关键特性。

即使是在2009财年，对其他汽车制造商来说是经营十分困难的一个年份，日产也还是盈利的。奥巴马政府甚至在对通用实施财政援助期时邀请戈恩来管理公司。但戈恩当时正负责日产-雷诺联盟项目，所以拒绝了这份工作（想象一下拒绝美国总统提供的工作，是一种什么样的感觉）。“2009财年不管是对全球经济，还是全球汽车行业来说，都是一个非常具有挑战性的年份。”戈恩说，“我们度过了金融危机和经济衰退，但我们在战略优先项上没有半点让步。比如说，我们没有减缓对零排放社会的贡献性投资。2010年，日产-雷诺联盟成为大规模市场可负担零排放车型的引领者（LEAF）”。日产在美国和日本市场的车辆预订订单，超过2010财年全年的最大生产能力。

戈恩有充足的理由高兴——这是一种对他和日产都十分有帮助的态度。