帮助员工成长：你的忠诚回报

如何向你的员工展示你的忠诚呢？你的忠诚应该要让他们对公司的使命保持激情，能够激励他们努力工作，并且可以保证通过对他们的职业生涯进行投资而为公司带来益处。不要因为那些不断出问题的人而阻碍优秀员工的职业发展。要找到能激励优秀员工的方式，要去找寻那些能为公司带来技能、知识和观点的人，并去培养他们。这不仅能够展示忠诚，而且对公司来说更具有经济意义。

最近的研究显示，比起培养公司内部有天赋的候选人，公司从外部雇人成本会更高，最后成功的概率也更低。在公司内部就有可造之才。不幸的是，根据沃顿知识在线（Knowledge@Wharton）的文章，除了经济条件让人感到不满意以外，目前雇员的忠诚度处在历史较低水平。文章引用了美国大都会保险公司发表于2012年3月的对雇员福利、发展趋势和态度所做的第十次年度调研，文章认为雇员忠诚度连续七年走低。调研发现，雇员中有三分之一的人打算在年底离职。凯业必达网2011年的报告中显示，76％的全职工作者表示，虽然他们不会主动去找新工作，但是当他们面临更好的工作机会时，他们会立刻放弃现在的工作。该报告还指出，其他一些针对工作忠诚度的调查都明确表示，普通公司每年会流失20％~50％的雇员。

尽管人们很想去跟自己的老板谈他们未来的前景，但大多数管理人员不会跟自己的雇员，包括高级人才谈论他们的职业发展。这简直就是浪费机会。如果你手下最优秀、最聪明的雇员感到他们在公司里有很多职位可以选择的话，他们会更愿意对你展示他们的忠诚，更愿意待在公司里并且好好工作。

雇用公司以外的候选人比从公司内部选人成本要高。2012年3月，宾夕法尼亚大学沃顿商学院一项题为《为什么外部雇员比内部员工薪水高、表现差？》的研究显示，同样的职位，外部雇员的薪水比内部员工要高18％，但他们刚进公司的头两年，表现评价往往会更差。招聘经理可能会被外部人员漂亮的简历所诱惑，或者是想要为公司引入一些新鲜血液，或者新的观点。但是参与研究的一位调研员马修·彼得威（Matthew Bidwell）说，公司往往会低估外部雇员融入企业文化的难度和成本。外部雇员进入公司后，成长的速度不如那些公司内部按照层级走上来的人。

一些公司意识到了内部员工的价值，开始在这方面采取措施。以前，如果员工关注公司内的其他职位，他们自己会感到愧疚并且还得低调行事，但现在情况变了。思科公司2010年研发了一个公司内部事业项目——人才互联，人力资源部门可以通过这个项目发现那些完全符合另一工作岗位的要求，并可以在该岗位上发挥很好的作用，但并没有在公司内寻找其他岗位的员工。人才互联能够帮助公司在有人才需求时更快地找到方案，而不必雇用外部人员，只需要去寻找、预筛候选人，之后进行内部面试即可。别忘了，专业猎头常常会收取高昂的费用。

思科全球职员副总裁马克·汉柏林（Mark Hamberlin）说，人才互联为公司省下了“几百万美元”的猎头公司费用，以及其他的相关成本。内部候选人能够填补现有空缺职位的80％，在10周的试运行期内，完成一次招聘的时间平均缩短了22天。从候选人和经理的反馈来看，这个新项目赢得了很高的满意度。其间，雇员调研还显示，工作人员对职业发展的满意度也上升了20％。

拉里·佩奇（Larry Page）的团队管理理念总结起来就是“组建你的团队，摒弃官僚主义”。多年来，佩奇坚持参与谷歌每一次的选人用人决定。公司里的第一批员工很多都来自密歇根大学或者是斯坦福大学，也就是佩奇跟他的合作创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）在读研究生时相遇的地方。最开始雇用的那批人有的已经离开公司，自己创办公司去了，但还是有很多人留在了谷歌。2011年，谷歌主要产品部门提拔的六个人中，有三个是佩奇1998年雇用的创始十人组中的。尽管佩奇和他的招聘团队积极地引进了上千名极有天赋的研究生加入公司，但他依然很努力地去简化中层管理结构，减少官僚主义，并向现在的员工群体开放更多的成长机会。(www.xing528.com)

2011年，谷歌把公司的内部职位公告板变更为现有的网站——Magnet，该网站可以为员工提供内部职业途径的详细信息，并鼓励部门和项目之间的人员流动。员工们可以通过在这个系统中标记自己来寻找新的机遇，内部招聘专员或者是注意到本部门有新岗位的经理们就可以看到他们的信息。当经理们知道，员工自己可以将自己的信息放在公开的内部市场上的时候，他们就很少会留着人不放。如果他们的员工确实流动到了其他部门的话，至少他们知道这个人还在公司里，而且他们也可以通过同样的途径找到其他人才来填补这个位置。

1999年起，董事长兼CEO拉尔夫·施雷德（Ralph W. Shrader）开始担任博思艾伦咨询公司的高层管理者和技术顾问。在他的带领下，公司经历了一个重要的增长阶段和转型期——剥离公司原有的商业管理咨询业务，进行私募股权投资还有公司上市等。施雷德说，他会聘用那些专业水平高超的人，这是他们最终进入公司决策“核心圈”，并成为战略制订者的初始因素。所以在博思艾伦咨询公司晋升的“第一要素”就是工作表现要维持专业水准。

为了帮助员工提升专业能力，公司开创了一个内部招聘系统叫作“内部人优先”。这个系统允许对各个行业、领域都十分熟悉的公司招聘专员确定谁才是空缺职位的正确内部人选。经理和雇员也可以进入空缺职位和职员档案数据库，公司鼓励他们去使用。每个业务部门都会有一个招聘专员来充当职业教练和牵线人。公司人文服务部门负责人露西·索伦蒂尼（Lucy Sorrentini）说：“25000个公司雇员中有30％是在2012年时通过该系统从公司内部招聘的，这个比例比2010年度时高出20％。”她还说，因为内部招聘的员工对公司的文化有所了解，而且与其他团队的成员也有比较好的沟通和配合，所以他们比外部雇员更容易融入新工作中。以上这些都让他们更容易掌握新工作的内容。

内部招聘体系的发展壮大，不仅仅局限在员工和管理层。最新研究表明，比起公司内部晋升上来的高管，从公司外部雇用的高管们受到排挤的概率要高两倍。博思艾伦咨询公司2012年5月发布的CEO继任研究第12年年度报告，分析了世界上最大的2500家上市公司的数据。数据显示，2009—2011年，这些公司解雇了35％的外聘CEO，与此同时，内部晋升的CEO被解雇的比例只有19％。内部晋升的CEO们在被解雇之前，平均在其职位上工作五年左右，比外聘CEO要多差不多一年。专家表示，外聘高管更容易被孤立的原因可能是，他们不了解公司内部的工作方式。专家认为，内部晋升高管了解公司，知道如何有效地应对变化。他们已经积累了信任资本，这在需要做出改变的时候就用得到。不论这个变化是微风化雨还是翻天覆地，只要这个变化是他们熟悉的人带来的，员工们就更容易接受。但是，如果是一个外聘的人来做相同的决策，遇到的阻力就会大得多。

在公司内部培养CEO还有一个好处。通常来讲，他们会给股东带来更好的收益。为了找到两者的区别，博思艾伦咨询公司分析了2009—2011年，有高管离职的那些公司的市场表现，分别计算这些公司在其CEO任期内的收益表现。CEO是内部晋升的那些公司，其股价表现比股票市场指数要高4.4％，但是CEO是外聘人员的，其股价只比股票市场指数高0.5％。