适应变革趋势的企业：沃尔玛与巴塔哥尼亚的负责任行动

当今世界，人们希望公司能够成为良好的企业公民，希望企业领导者能成为模范管理者。人们在购买公司的产品和服务的时候，不光希望产品本身具有价值，还希望产品不会对自然环境和家居环境产生危害。人们不希望公司参与到不合伦理、令人厌恶或者别的一些错误的活动中去，比如雇用童工生产T恤等。在一份苹果设在海外生产iPad、iPod等产品的工厂潜在性不安全条件报告中，存在这样的问题。

但苹果的品牌忠诚度极高，这就给苹果公司留出了改正问题的时间，但你的公司就不一定了。就像倾听一样，投资那些通常被视为“声誉”的资产会让有的领导者认为这是一种金钱的浪费，不会带来丰厚回报。发现能够对你的公司产生影响的社会潮流绝非易事，所以当你难以向你的股东、董事会甚至你自己，证明这种投资的正确性时，记住一点：一切都是钱的问题。

长久以来，体育及户外用品制造商巴塔哥尼亚，在负责任的领导这方面的行动都是超前的。自其开始从事登山护具制造以来，公司创始人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）就一直都支持公司的可持续发展实践。他意识到，他的公司可以制造一种护具让登山者在登山时使用，不会对山区环境产生负面影响或是产生尽量少的影响。他甚至还写了一本关于可持续发展的书——《负责任的公司》（The Responsible Company）。乔伊纳德的领导力之所以会对公司产生这样的影响，部分原因在于他的公司成功通过管理提升了公司的声誉。像沃尔玛这样营业额超过巴塔哥尼亚800多倍的巨型公司都会来跟他们取经，请教如何在其举世闻名的供应链体系中减少包装，节约用水。两家公司联合成立了可持续服饰联盟，并邀请了其他一些知名品牌加入。耐克、李维斯、GAP、阿迪达斯等都是联盟成员，他们共同制订出一种清晰的、可量化和可验证的服装生产环境责任量化标准。

沃尔玛在管理方面还采取了一些有趣的措施。它感受到，其广大的中产阶级客户群体对待健康食品的态度正在发生变化。对于肥胖和营养不良等问题的相关因素，公众和政府也有了新的看法。于是沃尔玛发起了一项倡议，号召“惠宜”品牌的食品逐渐减少钠和糖的用量。之所以采取一种慢速的方式去改变产品配方，是因为人们很少会注意到口味发生了渐变，但巨大的变化就会引起注意。

也就是说，比起一夜之间把钠含量从10％降到0％，如果生产商逐渐减少“惠宜”玉米卷的钠含量，其销量受到的影响就会相对较小。这只是沃尔玛开始应对食品领域社会和舆论风向变化的一种措施。他们公司甚至在数年前就已经进行有机食品生产了，真的是聪明绝顶。(www.xing528.com)

自2012年起，麦当劳将开心乐园套餐里的苹果派和薯条的量减少到原来的一半，而不再是由父母或者孩子对其进行二选一，但是这对其品牌声誉的影响已然产生。自20世纪90年代开始，媒体就已经开始讨论儿童肥胖问题，以及其与快餐和食品加工之间的关联了。2010年，旧金山明令禁止麦当劳在开心乐园套餐里再放玩具。麦当劳是一个富有创新性的公司，他们本应该在问题发生之前就做出反应，但他们没有。不过，不管怎样，至少他们开始解决问题了，虽然有点晚，有点力不从心，但总算开始了。

另一方面，我们来看一下全食超市。它的成功清晰地向我们证明了，倾听消费者的需求，对市场的变化迅速做出应对是极为有利可图的。20世纪80年代，美国超市中能提供健康有机食品的公司廖廖无几。得克萨斯州奥斯汀的四位小商人看到了消费者食品健康观的变化，并就此认为引进超市售卖有机食品的模式时机已经成熟。全食超市的创始人约翰·麦基（John Mackey）和雷尼·罗森·哈迪（Renee Lawson Hardy）把他们的“安心绿色食品商店”与克雷格·威乐（Craig Weller）和马克·斯基尔斯（Mark Skiles）的“克拉克斯维尔绿色果蔬商店”合并到一起，成立了全食超市。全食超市最开始只有19位员工，但很快就大获成功。

如今，全食超市共有超过100家分店，我常去的是纽约城里哥伦布圆环（Columbus Circle）附近的那家门店。那家超市太受欢迎，不得不竖起牌子告诉顾客购物的最佳时段。

这家超市在美国环境保护署的“25家绿色力量合伙人”名单上位列第三名，2004年、2005年连续两年获得美国环境保护署“绿色力量奖”，2006年、2007年获得“年度合伙人”奖。请不要会错意，当然也有人对全食超市持批评或否定态度。偶尔也会在媒体上曝出一些很奇怪的报道，但公司会努力去应对问题，解决消费者忧虑。麦基制订了一系列规则，持续参与商店的供货和可持续性实践活动，以此满足消费者和股东的诉求。