如何让传统企业在数字化时代焕发活力？

作为一个资深的企业经营管理咨询顾问，我发现一个非常有趣的现象，那就是没有哪家企业的CEO、CMO或CSO会宣称自己没有战略，哪怕他们把经营计划、规划文件等一系列的内容看成是自己整个营销体系中的核心战略。说到“战略”这个词，营销战略大师理查德·鲁梅尔特在畅销书《好战略，坏战略》中说过一句话：也许没人会否认自己善于使用战略，但是你所采取的战略真的未必就是最好的战略。他在书中阐述道：“战略的核心目的就是选择一条对等创新，不断实现内心抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于你和你心中的核心目标。究竟目标是什么，应该采取什么样的方式，根据不同的核心用户采取怎样的服务和营销方式？这些才是最为核心、最要考虑的问题，一切都要朝着这个方向运作，一切都是以自己欲望达成为核心目标来服务的。”

因为从事过多年哲学领域的研究与教学工作，我深知世界观对一个人的价值观的启迪作用。对于世间万物，只需要问自己三个为什么，便可以马上进入一个高层次的思想领域，而战略思考就是帮助我们更好地达成内心期望的一种思维方式。围绕着内心不断反省和自我觉知，我们需要先把自己的逻辑调整清楚，既然一切都要围绕着一个或多个核心目的，那么至少我们需要先搞清楚三件事，那就是当下的自己想做什么、能做什么、可做什么。下面就让我们结合上述的三个问题，好好地探讨一下：

就数字化营销而言，我们首先要把握好的就是自己内心的欲求。我们想什么？我们渴望得到什么？如何兑现自己的渴望？这种精神意志不单单存续在消费体系中，还是整个企业经营成就中最为重要的内核部分。它往往是相对的，所以一定要将自我需求与用户的需求有效地连接在一起。老实说做出这样的判断很耗费精力，所以还是要有工具的助力。强大的数据能够帮你精准把握用户的需求，从而帮助我们更有效率地制定品牌战略，优化自身产品的创作初心，如果初心从一开始就很有凝聚力，自然会在市场运营中发挥出最好的效果。用户的心中所想，全部融进了产品本身，价值认同伴随着消费认同，直到最终的品牌认同。消费格局的改变伴随着效率的迭代，从一个点到一个群落，潮流就此孕育而生。

所谓能做什么，其核心就是你的能力，这个能力是多元化的，你能连接怎样的资源和能力决定了你市场体系的驱动力。世界之大，我们想拥有的东西太多，但很多内容都是暂时的，就好比我们看过的书、走过的路、经历过的事情。这些琐碎的内容穿插进生活，形成了一段暂时的需求，而就长远而言，每个人的需求都是在不断变化着的。这个时候，再抱着原有的工具肯定是不合适的，与其恋恋不舍，不如开始自己新的选择，而这就是我们自我改变的契机。所有的工具都是时代脉搏中为我所用的“点”，资源在哪里，数据就在哪里。但是如果你想让自己越来越好的话，就不要总是安于现状，或是内心执着于固有的稳定，而是要将自己的内在资源好好地加以利用。怎样将这些可持续的“点”穿成一条线，形成一个最佳的方案，这才是作为一个企业，乃至个人在这个时代的思想大潮中最该做的事情。

正所谓三百六十行，行行出状元。最重要的就是要看清楚，自己适合什么样的行业，又适合什么样的自我经营方式。在大数据时代，很多人都看中了数字化的价值含量，但并不是每一个人在面对它的时候，都能够真正切实地把握自己的生命脉络。当我们真正地选择了自己擅长的领域，就会下意识地想要更多了解这一领域的个性和需要，而在这些个性和需要中，最富有建设意义的就是我们对于事物整体趋势的把握。就个人而言，我们需要了解领域的生命力取向，未来的前景和发展，而企业则更要清晰准确地预测行业的发展趋势和精准界定行业的主体需求，看看这些用户对于产品的真实需求是什么，这些需求的真伪辨别内在的生命力到底有多大。倘若这个时候我们能够在产品特殊领域发挥优势，同时更有效地创造消费者内在需求动力的主体价值，树立好完美的品牌概念，那么很可能在下一秒，你将成为整个时代潮流的主导者，成为用户的青睐对象。而就产品而言，只要能够把握核心的主流，必然会有相当不错的营销前景。

数字化时代的企业营销战略，其核心的出发点在于用户的精准，而非企业本身。既然一切都可以重新定义，那就意味着一切皆有可能。不管在什么时候，身处于未知的状态往往就是创造巨大价值的开始。就数字化时代的战略而言，相比于往昔传统行业的战略思想，其内在的逻辑与过去早已大不相同。从旧时代到新时代，我们发现，工业时代与数字化时代之间是没有任何连续性的，也就是说，如果你现在做得很好，也并不意味着你能在数字化时代里吃得开。曾经有一句富有哲理的话让我印象深刻，那就是：沿着旧地图，一定找不到新大陆。现在和未来很可能有着很大的一个鸿沟，不同的商业模式之间，存在着很多的浮动和断点，谁也不知道下一个未知意味着什么，但就逻辑来说，一成不变一定是缺乏智慧的，谁能顺应变化，把握变化，谁就能够在这个特殊的数字化时代把握机遇，占据绝对性的领先优势。我们在重新定义自己的同时，重新定义了自己的领域，定义了自己的行业，定义了一个截然不同的开始。

比如零售与新零售之间，传统零售行业的核心价值点是人、货、场，就是一定要有客流、货品、卖场。很多传统零售企业经营者都很清楚这一点，在他们的概念中，选址、把握好产品的质地选择，才是最关键的。

但就新零售而言，彻底颠覆了传统零售的经营管理逻辑思维。原因就在于它将整个行业的断点全部打开了。新零售运用数据和智能技术等新科技，围绕线上线下解决的核心是人与货的效率问题和用户消费场景体验问题。这使得它的货比传统零售要多得多，同时提供支付与配送服务。它给予了消费者更多的便利。它不强调卖场，而是强调用户体验。因此我们会发现：新零售加上餐饮等更多跨界活动，使整个商业的运作逻辑体系发生了翻天覆地的变化。

数字化时代的战略变化决定了战略形式导向的更新。就核心而言，情况主要涵盖了四个方面，即连接器、重构者、颠覆者和新物种（见图1-1）。

图1-1　从竞争逻辑到共生逻辑

资料来源：本图及其理论源自北京大学国发院陈春花教授的研发。

连接器同时在跨界和连接上寻求突破，但并不赋予行业新的意义，或定义新的价值主张。比如“得到”这个教育平台，它没有重新定义教育，也没有重新定义知识学习，但它做了跨界和连接，把音频技术跟传媒连接起来，把所有词汇连接起来，产生了一个商业规模，这就是“连接器”。

重构者就是通过连接行业外部的新资源，给原有的行业带来新的格局和视角。它没有跨界，而是在原有行业里进行赋新和连接。(www.xing528.com)

颠覆者是同时在赋新和跨界上突破，但不连接原有系统之外的其他资源。

新物种是同时在赋新、跨界和连接三方面上进行突破，赋新、跨界和连接全部都做。这就需要我们重新认知数字化时代的战略逻辑，要清楚地知道数字化时代的战略逻辑跟工业时代战略逻辑已经发生了本质的蜕变，因此每个企业乃至个人都要学会调整自己，并在不断调整中寻求发展（见图1-2）。

另外，因为数字化时代战略的空间可以不断地重新设定，所以带给企业的空间更大，数字化时代就不存在空间不够的问题，你可以重新定义空间。这也正是我们需要看到的变化。

图1-2　可持续数字战略的实施路径

资料来源：本图源自北京大学国发院陈春花教授的研发。

好的战略通常具有以下三点基本的内在结构：

即判断矛盾的本质。好的战略诊断会明晰地罗列出各种战略趋势和战略诉求业态，并抽丝剥茧式地抽离出形成未来趋势的核心要素与核心矛盾。同时结合自身所处形势的优劣势，确定某些问题为突破口及关键点，从而将通常较为复杂的现实矛盾化繁为简。

即针对诊断中确定核心“问题难点”选择适合的应对总方针及其总体策略。

即目标一体化的、相互支撑的、相互协调的，为支持针对性战略方针和战略实施方案得以顺利执行的若干实施步骤。

不可否认，这是一个崭新的数字化时代，在这个机遇与创新并存的时代，我们拥有了更多的发展形式和契机。网络与大数据的应用，将更多的信息系统地整合，使我们更为清晰地了解了用户需求，也更为清晰地了解了自己。

当一切全都在数据工具的形式下，呈现在我们面前，下一步的战略将变得更加精准，更富有前瞻性和方向性。我们不但可以在数字化产业链中不断地优化自身的格局和营销体系，还能不断地创新概念，不断地带动潮流，将自己的产品以全新的形态和品牌文化呈现给消费群体。而就营销理念而言，当服务取代了原有传统产业链中的产品价值定位，当一系列的新型快捷连接开始在智能化的机制中开辟出一个全能的市场，所谓的革新会伴随着布局一点点打开一个全新的战略局面。当下的我们最需要的就是熟练地应用工具，掌握其中的评估技能和分析体系，从而更有效地把握用户的各方面需求，优化产品的内在科技含量并创新，这样才能更好地凸显自身的行业价值和生存价值，这也必然会成为数字化时代企业转型的必经之路。