制定公司经营战略的方法和步骤

没有战略的组织就好像没有舵的船，只会在原地打转。

——乔伊尔·罗斯

目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。

——彼得·德鲁克

每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是企业前进的方向，是企业经营的蓝图，企业依此建立客户对其的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立企业在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的企业业绩。

1.确定企业的业务使命

你的企业在经营什么？企业的业务使命是什么？

对企业当前的业务从战略的角度进行明确界定，而对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定必须包括下列内容：

1）企业所提供的产品或服务是什么？

2）客户需要满足的需求是什么？

3）企业的客户/客户群是谁？

4）客户为什么从本企业购买？

5）企业采取什么样的方式来满足客户的需求？

6）是什么使本企业同其竞争对手区别开来？

企业的经营定义基于企业卖什么或者提供什么，企业当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确企业的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的企业购买的原因。对一家经营成功的企业而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果企业能把自己同其他竞争对手区分开来，该企业就抓住了强大的竞争优势。

企业的经营定义决定了其在市场上的取向。如果企业能明确地界定当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。

将企业当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。一份有效的使命陈述书将向企业的每个成员明确地阐明企业的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现企业目标而工作。

优秀的使命陈述书有三个突出的特点：

第一，集中在有限的目标上。

第二，强调企业想要遵守的核心信念和共享价值观。

第三，明确企业要参与的主要竞争范围，包括：

1）行业范围：企业必须考虑行业范围。有的企业只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品。

2）产品与应用范围：企业愿意参加的产品与应用领域。

3）企业能力范围：能被企业掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。

4）市场细分范围：这是企业想要服务的市场或客户类型。有些企业只为上流社会服务，如保时捷企业只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备。

5）一体化范围：企业生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是企业自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车企业有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销企业”根本没有一体化结合，它只有人手一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，以及各种服务联系，包括设计、制造和营销等。

6）地理范围：企业希望开拓的区域。

表1-6给出一份企业业务使命陈述书。

表1-6 企业业务使命陈述书

【案例】

美国石油公司

美国石油公司是一个在全世界范围内从事炼油到化工制品一体化的企业。他们寻找和开发石油资源，并向他们的客户提供优质的产品与服务。他们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡其长期成长计划，实现股东获益和履行对社会和环境的义务。

麦当劳公司

麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行“服务便利、增加价值、履行承诺”的战略，提高市场占有率和盈利率。

2.外部环境分析（机会与威胁分析）

影响企业业务的外部环境有哪些？有哪些可利用的市场机会？有哪些要预防的威胁和挑战？

影响企业业务的外部环境见表1-7。

表1-7 外部环境分析：机会与威胁

一家企业的成功与否很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的政策和管理条例一致？什么与社会期望和社会责任标准相一致？现实的宏观经济形势对企业的业务和财务有怎样的正面或负面影响？技术改造和技术创新给企业业务带来什么样的机遇或威胁？

行业的竞争环境和整体吸引力决定了企业在战略上必须适应行业竞争因素的特点——价格、服务质量、性能特色等。如果竞争环境发生了重大变化，那么企业必须做出积极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。

企业所面临的特定业务机会和具有威胁性的外部环境发展态势是影响企业战略的重要因素。这两点都要求企业采取战略行动。企业必须精心策划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高企业盈利能力的机会。同样，对于那些危及企业安全和未来业绩的威胁，企业必须采取必要的防卫措施。企业的经营要想取得成功就必须很好地适应市场机会和外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防御性行动捍卫企业的竞争地位和长期盈利能力。

3.内部环境分析（优势/劣势分析）

企业内部的竞争能力如何？企业经营的优势和劣势是什么？

识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源和竞争能力是另一回事。每家企业都要定期检查自己的优势与劣势，见表1-8。

表1-8 内部环境分析：优势与劣势

（续）

一家企业是否拥有或能否获得所需的资源和竞争能力是影响企业战略的一个最核心的因素。因为这些因素可以为企业提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的最佳途径是，企业拥有具有竞争价值的资源和能力，而竞争对手则没有，并且竞争对手开发可比的能力要付出沉重的代价或要经历一段很长的时间。经验表明，取得经营成功的企业完全是充分利用了企业的强处，淡化和中和了其资源劣势和技能差距。

经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观和伦理哲学对企业战略会产生重要的影响。如果一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保企业业务在各方面都严格遵守伦理法则。

强有力的企业文化可以决定企业所采取或摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。

【案例】

在这方面最著名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”是指与员工分享企业的成功，信任和尊重员工，为客户提供最大价值的产品和服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，是利润成为股东的最高优先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性和创造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。

SWOT分析总结如下：

如何善用企业的优势和市场机会？如何改善企业的劣势和防备企业所面对的外部威胁？

基于对企业内、外环境的分析（参见表1-7和表1-8），认真挑出不超过五个最可利用的优势和机会以及不多于五个最值得注意的劣势和威胁，确保使企业的注意力集中在最重要的关键问题上。针对最有价值的优势和机会制定出有效利用的行动或措施（表1-9）；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁制定出强有力的改善和防备行动或措施（表1-10）。

表1-9 如何善用企业的优势和市场机会

表1-10 如何改善企业的劣势和避开外部威胁

（续）

“知己知彼，百战不殆”。从管理的角度来讲，对企业内、外环境的分析就是要做到知己知彼。表1-11将会进一步帮助企业认清自身经营上的强弱点。

表1-11 企业经营管理检核表

（续）

（续）

（续）

表1-11中为“否”的任何项目都必须引起注意，因为它们标明了企业的经营弱点；对于“是”的项目至少是满足标准的，但仍需改进。永远记住发挥优势，克服弱点。

4.目标的制定

（1）企业目标 在完成SWOT分析之后，就可以制定出三至五年内的中期发展目标，并把这些中期发展目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、控制和评估。目标是跟踪企业业绩和进度的标尺，所以它制定得越清晰越好。

很少有企业仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和口碑等。目标建立之后，企业可实施目标管理。

先列举一些具有代表性的企业财务目标和战略目标，见表1-12。

表1-12 具有代表性的企业财务目标和战略目标

（2）营销目标 严格意义上讲，营销目标是功能层面的目标，它是对企业总体目标进一步分解和具体化。也就是说，企业目标要转化成营销目标。例如，企业的目标设定在明年要实现净利润200万，并且它的目标利润率为10%，那么它服务产值上的目标必须是2000万；如果企业平均单车产值是1000元，那么它必须一年进店20000台次。

目标的制定必须注意以下四点：

1）目标必须按轻重缓急有层次地进行安排。例如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或减少投资额；提高利润又包括增加收入和减少费用；增加收入又转化为提高进店台次或价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为企业各部门和个人能够执行的特定目标。

2）在可能的情况下，目标须量化。例如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。

3）企业所建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成的，而不是主观愿望的产物。

4）企业各项目标之间应该协调一致。例如，产值最大化和成本最小化要同时达到是不可能的。

【案例】著名企业的企业目标

福特汽车

在美国本土市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家之一。

3M公司

每股收益平均年增长率10%或以上。股东权益回报率20%～25%，营运资金回报率27%或以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的新产品。

企业所有目标都应包含长期目标和短期目标。长期目标的目的是使企业在相当长的一段时间内保持良好的经营状态；而短期目标主要是集中精力提高企业的短期经营业绩和经营结果。一旦长期目标确定下来，下一步就是把它转换成短期目标，落实到具体的负责人，严格界定相应的责权范围和完成期限（表1-13）。

表1-13 企业长期和短期目标

5.企业战略和营销战略制定

企业长期和短期的目标是制定企业总体战略和营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题：如何完成企业的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强企业长期业务地位，如何使企业的财务目标和战略目标成为现实。整个企业需要一个总体战略，各职能领域——店面开发、采购、车间运营、营销、财务、客户服务和信息系统都需要一个战略。

三种最常见的企业战略是：

（1）低成本领先战略 企业致力于达到车间成本和销售成本最低化，这样就能以低于竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的企业必须善于采购、内部管理精细。

（2）差别化战略 企业通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。企业可在客户定位、服务方式等方面建立差别化优势。

（3）最优成本战略 企业通过综合低成本和差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相对于竞争对手的产品和服务拥有优势（最低）的成本和价格。

这三种基本企业竞争战略的每一种都能够获得一个与其他战略不同的市场地位。

无论企业采取何种战略或战略组合，必须做到：

1）战略要具有很好的协调性，互相有矛盾或冲突的战略是无法执行的。

2）战略要有可行性，超出企业资源和能力范围的战略都是行不通的。

3）战略必须是为企业全体人员所接受的，如果不能获得全体企业员工的支持，再好的战略也会失败。

制定协调一致、彼此支持、相互加强、可行而又可接受的战略对实现企业目标具有非常重要的意义。在企业内部，战略主要是采取恰当的行动开发和建立获取竞争优势的各种能力和资源优势。成功的战略通常把核心放在那些对战略成功起着关键作用的各种活动，建立强大的企业竞争能力，再以这些强大的能力为基础，赢得竞争优势。

制定成功战略的十三条戒律

1.对于那些能够保证企业的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为企业带来回报，能够满足季度和年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消失。如果企业的管理者让短期的财务目标将那些能够加强企业长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务企业。保护企业长远盈利能力的最好办法就是加强企业的长远竞争力。

2.要知道如果能够很好地制定和实施清晰一致的战略，就可以为企业建立良好的声誉和被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，如果企业的竞争战略是经过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加强企业的竞争地位。对于一个正在发展的企业来说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩。

3.避免“中庸之道”式的战略，在低成本和高差别化之间寻找折中，在广泛市场定位和集中市场定位之间寻找折中。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势和建立稳固的市场地位，其结果往往是成本一般，特色一般，质量一般，吸引力一般，形象和声誉一般，很难进入行业的前列。

4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。

5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。

6.避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。

7.避免那种僵硬或者不灵活的战略，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来，采取应变策略的余地不大。

8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗和竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。

9.避免在没有强大竞争优势和充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。

10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。

11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎。只有低成本企业才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。

12.时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的激烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高客户份额而采取的进攻性行动会引发殊死的竞争。如果一个市场的客户资源不足，企业过剩，那么竞争会非常惨烈。

13.在追求差别化时，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手提供的产品和服务差异太细微，对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。(www.xing528.com)

最后，营销人员必须决定如何将营销费用分配给不同的车型、渠道、促销媒体和销售领域。

6.营销管理——营销计划方案的执行、控制、评估及反馈

战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对实施过程进行有效控制，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目标的实现。毫无疑问，任何企业都必须设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小企业里，一个人可能要兼管营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大企业里，会设置几个营销专业人员：推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、品牌经理、细分市场经理和客户服务人员等。

营销组织通常由营销总监负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配合其他职能的总监工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励和评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，表扬优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。

在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况，企业必须有一套反馈和控制措施：

1）年度销售计划控制是为了保证企业在年度计划中所制定的销售、盈利和其他目标的实现。

①管理层必须明确地阐明年年度计划中每月、每季的目标。

②管理层必须掌握衡量计划执行情况的手段。

③管理层必须确定执行过程中出现严重缺口的原因。

④管理层必须确定最佳修正行动，以填补目标和执行之间出现的缺口。

2）盈利能力控制是对产品、客户群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量各种营销行动获利水平的工具；营销效率研究是研究如何提高各种营销活动的有效性。

3）战略控制是评估企业的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个企业都需要营销审核定期对营销结果进行评价。

【案例】

某汽车服务企业的战略规划书

一、战略制定分析

1.行业分析

过去10年是中国汽车行业爆发式增长的10年，几乎99%的汽车相关企业都获得了丰收；从2011年开始，未来的10年仍然是快速发展的10年，如果说过去10年是汽车行业的“婴幼儿期”，那么未来10年就是汽车行业的“少年期”，且必将是快速发展变化的“黄金”10年，更是豪华车市场急剧发展的10年

2.一家豪华车维企业战略地位SWOT分析

SWOT分析是对企业自身的优势S、劣势W和企业所面临的机会O、威胁T的判断来确定企业的战略地位。

（1）优势分析

1）区域优势。位于中部地区省会城市。

2）品牌优势。2005年，国内几乎没有汽车维修的品牌，创建了汽车维修服务的一个高端品牌，开创了行业先河。

3）人力资源优势。企业现有员工1200多人，并且有外籍技术专家3名，几乎把当地市场豪华车的维修的高端技术人才全部吸纳进来。

4）市场应变优势。重视营销创新，开创了国内汽车维修的营销先河，电话营销、区域营销、事故车营销几乎做到了极致，几乎覆盖当地100%市场。

5）领导班子优势。企业领导班子使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。

6）管理优势。企业在近7年经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思维为基础的双效型战略管理模式。

（2）劣势分析

1）零件劣势。缺少核心的零件供应商，当国内对进口零件加大管控时，造成部分核心零部件缺货或者延期到货。

2）运营成本高劣势。由于采用市场开发和大客户开发的人海战术，导致人力成本高；另外由于采用不惜一切代价拿到事故车的策略，导致事故车开发成本高；第三由于部门管理系统化不够，导致灰色地带成本较高，同时无法预防和杜绝。

3）企业体制无法形成的劣势。由于企业处于一人管制之下，没有形成董事会决策和决策委员会决策机制，导致企业没有形成健全的行政管理机制、人事管理机制、财务管理机制、企业内部流程管理机制、市场开发和维修机制、投资决策管理机制、应急情况处理机制、中高管理层授权机制等系统化的机制，仍由一人在管理人和事。

（3）机会分析

1）国内汽车行业快速发展。中国经济快速发展，特别是汽车行业市场需求旺盛，未来的10年仍然是黄金的10年，年平均市场增速不会低于8%。

2）高端车未来高速发展。国际上高端车占汽车保有量的15%左右，但是中国仍然在5%左右，也就是说，未来的10年，如果汽车年增长率是8%，那么豪华车的增长率不会低于25%。

3）高端车车主对售后服务有更高的要求。超过50万元的豪华车车主，无论是公务车还是私家车，他们对售后服务都有较高的要求，不仅是一次把车修好，而且要提供一站式配套服务，满足客户更多、更高的其他要求。

（4）威胁分析

1）高端车维修店竞争日趋激烈。最近3年，当大家纷纷看好豪华车维修的市场增长和利润之后，纷纷介入，特别是一些高端车4S店也介入豪华车维修，使行业竞争更加激烈，利润摊薄，成本上升。

2）高端车汽车4S店建店速度加快。过去几年，由于豪华车厂家的产能不足，其建店速度较慢，经历这两年的市场急速增长之后，高端车快速布局中国，特别是奥迪南海工厂、宝马沈阳工厂、奔驰北京工厂都已进入生产阶段，产能问题得到解决，同时高端车的进口渠道也已经理顺，都意味着未来的10年，豪华车汽车4S店的建店增幅每年都有35%的增长，这对豪华车维修厂是机遇，但更是威胁。

3）高端车新技术消化能力不足。随着越来越多的豪华车进入中国市场，其新车辆的核心技术一般一年内不允许外泄，面对新车型的不断出现，豪华车维修企业的技术诊断能力如何提升，对自己的企业的发展是一个很大的考验。

4）高端车零件进货难。高端车的核心零部件，几乎90%以上都是进口，高端车零件的进货无论从成本上还是从进货时间上，都无法保证，导致客户抱怨，造成客户流失。

二、企业战略制定

企业定位包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企业口号等。

1.企业的宗旨

企业的宗旨：成为豪华车服务的典范，为豪华车车主提供一站式服务。

2.企业的价值观

企业的价值观：客户至上，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。

价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。企业的价值观充分地体现在其社会责任上。其存在价值在于，通过全体员工的努力，要成为所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；努力使股东的价值不断增长是其天职，保证股东拥有最有价值、最安全的资产；与员工共荣辱，要使每个员工为自己是企业的一员而自豪；要为社会文明进步与发展做出自己的奉献。

3.企业精神

企业精神：求实奋进。

企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是，都要扎扎实实办事，都要尊重客观规律。面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持说实话、办实事、求实效。

“奋进”是指凡事都要有奋斗目标，目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有希望。奋进才能树立信心，鼓足勇气，不畏艰难，勇于开拓。

求实为了奋进，奋进需要求实；求实是手段，奋进是目的；求实要有勇气，奋进须讲胆识。

求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。因为奋进是在创新基础上进行的，创新是生命线；要奋进就必须团结，树立群体意识，万众一心增强凝聚力。凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适应市场变化的求实能力和企业自我发展的奋进动力的综合表现。

4.企业口号

企业口号：用心创造卓越！

企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。口号表明，提供的服务要成为让顾客认为是最有价值的服务，接受服务是一种荣誉。品牌要成为市场公认的最有价值的品牌之一，使用标识有商标的产品是一种荣誉。要成为股东最有价值的企业，能成为的股东是一种荣誉。所有员工要为企业的持续发展添砖加瓦而成为最有价值的员工，能成为企业的一员是一种荣誉。

企业价值和荣誉来自服务质量可靠和顾客满意的持久性。

5.企业战略目标

两年内成为中北部地区豪华车服务的领航者，5年内引入风险投资入股，10年内企业进入中小板上市。

三、营销战略原则

1.服务营销理念：诚信营销原则

诚信营销是营销战略之灵魂，是营销活动的基本准则。“诚”是指诚实做人，对顾客、对合作伙伴、对任何与之打交道的人，都是诚心相待。“信”是指信用至上，说到做到，绝不做违背承诺，以赢得合作伙伴的信赖。

2.营销模式：全方位营销原则

在认识上，要求全体员工对“营销管理是龙头，需要全体员工共同承担职责，使每一项工作和每一个员工的工作紧密相关的”的观念形成共识；在管理实践中，实施整合营销，区域市场营销、电话营销、网络营销、事件营销、上门营销、大客户营销、关系营销、事故车营销有机配合，做到全方位营销，不管客户是什么样的客户，不管客户处于何种状态，企业都有一套体系可以覆盖客户，从而确保营销目标的实现。

3.营销利器：专家服务营销原则

专家服务营销是指：服务型营销必须以技术服务为主要支撑点和主要特色。服务型企业为用户提供有技术含量的服务。这就要求营销管理有很强的技术导向能力，为用户提供有效技术支援服务。这就要求，企业定期对部分客户（大客户、特殊客户、偏远客户）提供定期的上门服务。

4.营销基准：超越营销原则

超越营销又称为基准营销，是指以竞争对手为基准，创造超越基准的竞争优势，来获得在市场中的营销主动权。超越营销要求：在向用户提供的所有服务中要至少在一个方面上要超越竞争对手的同类服务，并努力使这样的超越最大化、有形化（可以明显地被感觉到），成为一种竞争优势。同时，在其他方面要求达到行业标准。

5.营销特色：灵活营销原则

灵活营销是指营销部门对用户的需求变化、营销环境变化要有十分敏锐的感知能力，并具有在第一时间内快速反应的能力。灵活营销意味着个性化服务，以不同的服务来满足不同顾客的不同需求：要求企业建立完善的IT体系，对客户进行细分，找出不同的客户不同需求，并制定满足的策略。

四、财务战略原则

1.投资方向

1)第一优先方向是汽车4S店。能够拿到奥迪、奔驰、宝马、沃尔沃等豪华车汽车4S店的授权，对于企业的发展简直就是如虎添翼；退一步如果拿到大众、丰田、本田、日产、福特、通用等合资品牌汽车4S店，对于企业来讲也是一个互补的利好。不仅人员成本下降，而且现金成本下降。

2)第二优先方向是高端汽车维修厂。中北部地区，超过1000平方米的豪华车维修企业很少，如果在华北地区的省会城市都能建立1～2家豪华车维企业，并且形成200公司辐射圈，客户汽车出问题后，2小时到现场救援，就会形成一个他人无法效仿的竞争力。

3)第三优先方向是汽车零部件。汽车零部件的是维修企业非常重要的一环，如果能够建立一套完整的汽车零件进销存体系，并且与国外直接链接，就会增加自信心，同时降低成本，提升零件周转率。

4)第四优先方向是汽车快速保养连锁。随着城市建设的规范化，越来越多的汽车4S店被逼退出环线内，而汽车日常的保养需要快速地完成，在一个城市内建立10～20家汽车快速保养中心，不仅方便客户的快速保养需求，同时对综合维修厂也是一个很好的补充，另外对车主日常洗车、美容以及装饰的服务提供更便捷的服务。

5)第五优先方向是汽车用品。在保证主要投资方向的前提下，对发展前景好的模块，遵循相关多元化的原则，可以考虑实施一定程度的一体化战略，建立新的企业，不仅自给自足，而且对外发展，供应机油、轮胎、汽车养护品、汽车美容用品、汽车装饰件、车主用品等，形成多元化运作。

2.融资战略

(1)证券融资 通过中小板上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

(2)风投融资 一是与国际、国内较大的风投企业开展合作项目，借助风投的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

（3）自我积累融资 要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

（4）信贷融资 合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

（5）汽车金融企业 利用汽车金融企业的金融政策，弥补自己流动资金的不足。

3.财务管理

（1）聪明财务 处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持企业在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

（2）稳妥财务 坚持稳健的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

（3）战略财务 要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策提供重要的、有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向企业高级管理层和董事会报告分析结果。

（4）整合财务 无论是企业的上游供货商，还是内部的中高管理层，都需要从财务方面进行整合。一是延缓结账周期，二是减少现金订货比例，三是鼓励企业内部的中高管理层入股，四是善于运用汽车金融企业，五是善于利用政策收取车主或者车辆归属单位的预付金。

五、人力资源战略原则

1.人力资源战略的目标原则：培育高素质人才是第一战略。

人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行发展战略，实现发展目标的员工队伍。

2.人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合。

尊重企业的每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一直遵纪守法、敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。

3.人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理。

人力资源是最重要的战略资源，人力资源的质量取决于每一个员工素质的高低。因此，要做好企业四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业领导者队伍，一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪市场前沿、能把握客户需求的营销团队，一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技师队伍，和一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理层队伍。

4.人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔。

在人才选择上，置“德”于首位，要求人才首先必须诚实守信、爱岗敬业并愿意为事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。

5.人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合。

培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己的学历层次。

六、企业文化战略原则

1.企业文化战略的核心：“与客户共同发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣”的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。

企业的运作模式、规章制度、员工素质、员工行为规范、企业文化活动等构成企业文化外围层。要围绕企业价值观和企业精神来开展企业文化建设，坚持推行和不断完善双效型战略管理模式，要根据国际化发展的需要不断提升员工的素质，制订和实施员工行为规范，持续不断地开展有益于企业文化建设的形式多样、生动活泼的文化活动。树典型，讲团结，扬正气，争上游，塑造亲和力强的氛围，增强企业活力。

2.企业文化战略的取向：市场适应型文化。

要在现在企业文化的基础上，培育市场适应型文化。市场适应型文化是组织生态化战略的一个重要组成部分。市场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。

3.企业文化战略的沟通：企业形象塑造。

企业形象是企业文化的综合表现，是企业文化在公众心目中的映象。企业的形象战略可以划分为广义企业形象战略与狭义的企业形象战略。企业任何事、物、人、活动时刻都在向社会公众传递企业的“我是谁”这么一个信息，这是广义的企业形象战略。一般地说企业的形象战略是指通过建立CI系统来塑造企业形象的战略。CI系统主要是由企业理念识别系统MI、企业行为识别系统和企业可视识别系统构成的。要通过设计《企业形象手册》和制定《员工行为守则》来整合和规范的行为形象。

七、E化战略原则

1.企业E化战略的内容

企业E化战略是指企业如何应对网络经济（E时代）挑战的主要对策原则。

（1）ERP（企业资源计划）ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

（2）CRM（客户关系管理）CRM是一种对车间、营销和客户服务三部分业务流程的信息化，与客户进行沟通所需手段（如电话、传真、网络、E-mail等）的集成和自动化处理，从而产生客户智能管理。

（3）SCM（供应链管理）SCM将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、物流、市场等以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。

（4）VM（价值管理）企业是创造增加值的机器。VM系统建立在完善的企业财务管理体系基础上，以Inte rnet的数据源为信息支撑，对企业的价值发生、变动、潜力和风险进行分析，使资金流与物流、信息流更加有机地结合，使价值管理概念物质化、具体化。

（5）KM（知识管理）KM是商业化的应用程序和整套系统，如目录管理系统，共享的数据库、电子公告栏、基于Web的通信工具、Inte rnet形成的完整电子知识管理体系。

2.实施企业E化战略的对策思路

1）企业E化战略是一个层次递进的过程。从基础性的信息管理工作做起，导入ERP管理，以形成企业E化战略的支撑平台；导入SCM以强化企业与上、下游厂家之间的合作，导入CRM强化企业与客户之间关系；最后，通过导入VM和KM，成为新型的E化组织。

2）企业选择信息集成商一定要站在选择“战略合作伙伴”的高度考虑，要求集成商必须有相当的实力提供全面的、可行的集成解决方案。

3）要慎重选择支持企业E化战略的IT技术。企业应从自身的实际出发，要求先进性与实用性并重，切实注重系统的集成和开放。

4）在实施企业E化战略全过程中，应遵循“整体规划、分步实施、效益驱动”和信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”原则。