作为西式餐饮随着国家的开放发展快速发展而崛起，但同时作为一个改革的衍生行业，并且有着前瞻性的规划与政策指引，具体表现在：
2008年前，所有进入国内的进口食品基本均是通过中转方或灰色地带进入。餐饮市场主要集中在北京、上海、广州、深圳和部分早期开发的旅游城市，如西安、昆明、桂林等。广东由于毗邻香港的地理优势，自然而然成为全国进口食品集散地。同时部分先知先觉的香港食品公司大展宏图，如当时如日中天的威发食品、香港三昌好好食品、大昌央行、华嘉食品、慎昌食品等等，这类食品公司直接交货给国内的批发商，如深圳早起的顺昌、广信达、祥隆裕和东莞德宝、广州等，通过它们流向全国的批发市场，再由餐饮供应商采购供应到餐饮酒店企业。深圳德立安的第一个阶段就充当着这样一个餐饮供应商的角色。根据餐饮酒店需求，从分散的各批发商中采买，然后集中供应到餐饮客户，提供产品配套及物流运输的服务。
2000～2010年，上游供应商的格局随着国家政策的调控与市场扩大竞争加剧，供应链处于“战国时代”：
（1）国际品牌厂商通过这几年的发展，通过香港了解中国市场，开始在北京、上海设立办事机构，与国内企业合作，进行市场营销和品牌培育，在此期间培育了一批具有国际眼光的食品从业者。
（2）前期发展起来的一批国内企业开始寻找国外厂商，直接进口到香港转口到国内，或者由香港公司直接订货柜，通过灰色地带进口，其中最具代表性的如当时北京的京都利德、深圳誉康泽，但随着进口的规模变大，部分公司受到国家法律的制裁而倒闭。然而值得肯定的是，在供应链发展方面已经缩短了两个环节，从原来的6个环节：生产厂商→香港→一批→区域批发→餐饮供应商→用户，进步成4个环节：生产厂商→总代理（进口商）→餐饮供应商→用户。
经过7年发展，到2009年，我们的第一个阶段平台得到阶段性的发展成果，成为当时直接服务餐饮客户较为成熟的供应商，积累了一批餐饮客户服务经验。当时，许多的外资公司进入中国市场，却因为不了解客户，不了解深圳市场，各环节对接不熟悉，严重亏损，借着这个时机，2009年，我们迈入第二个阶段，与外资公司共同协商合作，成立中外合资公司，借着资本及供应资源，从区域批发货源过渡到国内总代货源，大大缩短供应环节，借助我们7年建立起来的服务体系，能为客户提供更有成本优势的产品。
2010年之后，随着中国加入世贸，发展越来越成熟。而国内不断的食品卫生事件如三聚氰胺、苏丹红、地沟油等的发生，市场对进口食品的需求井喷式上升。成长起来的终端直接供应商开始直接与厂商合作。尤其是互联网的高速发展，跨境电商开始蓬勃发展，中国市场在全球市场份额不断攀升，在中国投资建厂进行本地化生产的厂商越来越多，并成为直接或间接供应终端，如联合利华、雀巢、亨氏、味好美、恒天然等等。中国市场同类同质化的产品已经超过全球任何一个市场，产品构成开始变得专业而多样化，可以依据客户需求定制。然而整体来说非常分散，未能集中在一个平台发展。
2010年是我们第二个平台进入快速发展时期的起点，通过调整我们的产品结构，利用已有较为成熟的乳制品品类、烘焙产品，再逐步发展整合更多品类，如肉类、成品、半成品，最终成为一站式供应平台，采用国际总代结合区域代理的模式，为餐饮用户提供更方便的服务。
（二）供应链之仓储物流
受产品供应源发展的影响，仓储物流也摆脱规模小、条件制约局面，逐步随着需求及生意的发展不断得到提升。
2000年以前，所有本地餐饮供应商还处于发展的初级阶段，规模都比较小，基本仓储、办公均在民房或者狭小空间之内，管理模式落后，储存条件也不成熟。他们的服务范围非常受限，所有餐饮业均自设有仓库，自备库存，调货周期长，一般需提早一月做订货计划。配送车辆也比较简陋，也谈不上什么温度管理和追溯。(www.xing528.com)
2000年后，随着客户的专业性和规模的提升，特别是西餐餐饮如麦当劳、肯德基自进入中国时就开始建设自己的物流仓储配送系统，成为所有食品行业经营者的学习标准（麦当劳的服务商夏辉可以做到7天的库存周转，高出行业6倍以上。温度控制计划管理均远远高于同行业）。在此期间，食品供应行业也取得长足发展，随着条码管理，HACCP、ISO2001等体系的建设，仓储硬件得到提升，规模扩大，走向了系统和智能化发展方向。特别是互联网企业京东、物流企业顺丰的发展，也同样为餐饮供应商带来创新的方向。由于食品的特殊性，对冷链的要求非常高，冷链的配备目前依然落后于市场的需求。Delion在这个过程中，一步一步由100 平方米的仓储，经过10多次的仓储升级，发展为1万平方米适合当前餐饮需求现代化分仓控温管理的仓库，由一个服务点到6个城市的服务点。我们深知要拥有服务全国的能力，还有很长很长的路要走，冷链车辆、市区配送、仓储迁址、效率提升，这些都是要攻坚的方向，亦是行业内的同仁面对的问题。
（三） 供应链之运营和营销服务
2000年以前，市场处于卖方市场，只要找到货源，能够供应就是最好的服务。许多国内五星级酒店采购部均设有自己的报关部，所有货源从香港组织，整货柜进口自用，如深圳早期开业的阳光酒店、富临酒店、香格里拉（罗湖）、南海酒店、广州花园酒店、中国大酒店、白天鹅酒店等。
2000～2008年间，市场渐渐转向买方市场，许多直接供应企业均代理与经销几家或好几家厂商产品，均由厂商销售人员负责市场推广、技术服务。供应企业真正做到的只是一个物流配送商，管理好库存，做好订单配送这些最基本的工作。Delion的第一个阶段就是如此，我们代理经销香港大昌华嘉、香港福基国际、香港义生洋行的产品，国际品牌在国内生产的产品，如雀巢、味好美、亨氏以及国内进口商上海三昶、广州爱普等企业的产品。
2008年之后，成长起来的直接供应企业开始与厂商直接合作，规模不断扩大，服务网点不断扩大，对人员管理、公司运作均提升要求。应用IT技术提升管理的效率，建设企业文化，培育人才，优化制度，保持创新，结合时代的要求快速发展壮大。
营销的过程已经由供应服务向方案解决提供服务转变。供应链企业承担了生产厂商的推广任务与餐饮客户的供应链管理，同时向产品研发服务、市场推广的整体方案解决迈进。
拥有一定规模的供应企业不仅会配备建设有竞争力的仓储物流中心、办公场所，同时还配备产品研发、培训体系。我们将所有供应环节紧密结合在一起，所有的目标均是以美国Sysco为最终发展导向。
（四）供应链之上下游资源整合发展
从行业细分领域来看，目前餐饮食品集中程度较低，特别在调味品、生鲜、冷链物流、肉类饮品等餐饮上游领域，均存在非常多的发展机遇。
在上游制造端的控制方面，目前处于行业前沿的如晨光、新西望、蒙牛、伊利、大昌行等开始布局全球控制资源，尤其是在乳制品行业强国如兰特黎斯、新西兰恒天然全球布局最完善。同时他们开始发力下游供应端的布局，由于受资金、资源、管理的限制，目前国内西式餐饮供应系统基本由外资主导，如西诺迪斯被法国上游Elle&Vire集团收购后，已形成完整的产业供应链并取得长足发展。而我们也要注意，国外资本在短时间内可以给我们带来优秀资源，但是在长远发展上，需防范其垄断市场，避免恶性竞争。Delion发展的第三个阶段将承继以往中外合资的国际视野经验，谋求中国平衡发展，形成中国人自己的餐饮发展，立足于深圳，摸索出更加适合于中国餐饮发展需求的供应链。本土企业大昌行拥有在香港60余年的餐饮服务经验，他们深耕细作中国餐饮的供应体系，整合全国中小供应商，形成全国服务网点布局，依托全球采购、经营、资金优势，在本土深耕发展。Delion亦将成为其中的一部分，为中国餐饮企业发展贡献出一分力量。
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