企业要实现盈利，首先必须明确现有哪些业务最赚钱。如果把企业的所有业务内容形象地画成一个链条，即企业的价值链条，那么每一段的赢利情况也就显而易见了。
案例 诺斯公司的抉择
诺斯公司是一家生产镀膜纸板的企业，资本雄厚，年产量达到206000吨。目前主要生产两种规格的镀膜纸板，一种是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40％，该种纸板的市场需求量以每年3％的速度下滑；另外一种是销售给品牌加工商的高质量的纸板，这样的品牌加工商只有6个，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。在镀膜纸板企业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一。假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。
诺斯公司由于某些原因面临的抉择是企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行整条产业链的纵向整合？
1.投资情况（表4-1）
表4-1 生产每吨纸板所需投资的重置成本 （单位：美元）
2.计算在生产能力充分运用情况下的收益率（表4-2）
表4-2 诺斯公司的收益率
(www.xing528.com)
3.诺斯公司上下游加工商享有的利润比例（表4-3）
表4-3 诺斯公司上下游加工商的利润比例
4.整体的综合评价结果（表4-4）
表4-4 诺斯公司的综合评估
通过上述分析不难看出，诺斯公司出售给普通加工商的产品占整体利润的10.5％，而出售给品牌加工商的产品只能分享到2％的利润。我们可能无法判断出10.5％的利润是高还是低，但是通过简单的对比至少说明：从出售给品牌加工商的产品中分享到2％的利润是不合理的。虽然为分析简便起见未对两部分产品的生产进行区分，但这一部分产品的加工成本明显要高（因为质量要求高），同时投资也高（质量高，经过的处理环节多于出售给普通加工商的处理环节）。
诺斯公司的例子告诉我们，企业只有通过一定的财务数据分析，明确在整个产业链条中哪一部分投资回报率高，哪一部分是需要舍弃的，才能做出合理的经营投资决策，避免“丢了西瓜捡芝麻”的尴尬境地。
实际上，企业的管理涉及项目繁多、种类复杂，即便是在财务管理的专业领域之内，也存在着多如牛毛的具体管理内容，提升财务管理水平不可能做到面面俱到。如果本着平均分配的原则实施管理，可能会给企业增加额外的管理负担，并不能达到真正提升管理效果的作用。所以找准管理工作的切入点和重心尤为重要。
企业应根据自身的经营管理特色，把财务管理转型重点放到投融资风险控制、资金筹划、税务筹划或预算管理等不同方面，保证在其他管理工作有序进行的同时，在某些方面下更多的功夫，这样才能做到事半功倍，助推企业良性发展。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
