控制过程中的数字化和定量化：制定工时定额的方法和困境

控制工作的过程涉及三个基本步骤：第一步，为应完成的任务制定标准；第二步，为衡量实际绩效，来对照这些标准；第三步，如果绩效与标准不相符合，则应采取纠偏行动。这三个步骤必须按上述顺序去实施，否则很难取得控制效果。

1.制定标准

（1）标准的含义。所谓标准，即一种作为模式或规范而建立起来的测量单位或具体尺度。对照标准，管理人员可以判断绩效和成果。标准是控制的基础，离开标准对一个人的工作或一个制成品进行评估，是毫无意义的。

（2）企业中的标准。标准应尽量数字化和定量化，以减少主观性和个人对控制过程的影响。企业中常用的标准有以下几种：①时间标准，指完成一定数量的产品，或做好某项服务工作所限定的时间；②生产率标准，指在规定的时间内完成产品和服务的数量；③消耗标准，指根据生产货品或服务计算出来的有关消耗；④质量标准，指保证产品符合各种质量因素的要求，或是服务方面需达到的工作标准；⑤行为标准，指对职工规定的行为准则。对企业的活动来说，也应建立其业务活动标准。

在服务性行业中，对经理和雇员的仪表、态度一般会有严格的标准，其工作人员必须穿着整洁的工作服，对顾客以礼相待，违反者要受到纪律处分。在快餐业中，麦当劳制定的服务标准包括：一是在顾客到达3分钟之内，95%以上的顾客应受到招呼；二是预热的汉堡在售给顾客前，其烘烤时间不得超过5分钟；三是顾客离开后，所有的空桌须在5分钟内清理完毕等。

（3）定额的制定与职工参与。企业中生产部门工时定额的制定也是管理中的一项基础工作。制定这类标准时，一线管理人员在该部门工作的实践经验和知识可作为参考依据。如车间中的工长，一般对于其部门中某项工作耗时多长、需要多少原材料、工艺水平的高低是心中有数的。所以，根据以前的预算、过去的产量及其他部门的记录，管理人员对各部门的作业标准是不难制定的。

除了一线管理人员的经验与知识外，国外在建立定量作业标准时，常常借助于作业工程师的专业知识，用动作研究和时间研究来确定标准定额。动作研究是指对一项现行工作的做法进行分析，删除、改变或合并某些步骤，以使该工作能更容易、更快速地完成。通常，先对该工作流程的各个步骤进行观察和记录，然后画出流程图（作业程序图等），再通过对各项动作的分析和调整布置，最后由工业工程师提出一个最佳工作法。一旦最佳工作法设计完毕，接着就进行时间研究，即对所做的工作确定时间标准。这一过程是用较为科学和系统的方式，挑选一个平均水平的雇员加以观察，记录下该工作各部分所用的时间，再加上各种调整因素，如疲劳的休整、个人的需要及不可避免的耽搁等。当所有这些因素被适当地综合时，从事该工作的时间标准就被确定了。

这种方法看上去较为科学，它为建立一个客观的标准提供了基础。此外，它也为基层管理人员更均衡地安排工作、更合理地评估工人的绩效，以及预估所需的人工和费用等提供了帮助。

用工时研究来制定工时定额常常会招到工人的抵制和反对。制定绩效标准是为了建立一个现实的指标，这种指标不仅应是能达到的，也应是合理与公平的。所以工人若能参与这些标准的制定，并认识到它的合理性与公平性，那么就容易接受这些标准。让工人参与制定标准的办法就是由管理人员、技术人员（作业工程师）和工人三者结合，组成一个集体班子，共同负责定额的制定工作。参加班子的工人代表，应是那些一贯表现良好的职工。

此外，管理人员和作业工程师应努力向所有职工解释清楚有关工时研究的实质、内容（包括那些涉及主观判断的地方）。同时，也应允许工人对所制定的定额提出异议。如果被认为不合理，需要时可重新对该工作进行研究。只要管理人员有诚意，只要这些定额是合理的，让工人理解这些标准，并使绝大多数工人接受这些绩效标准是能够做到的。

2.对照标准检查实际绩效

对照标准检查实际绩效是控制过程的第二步，管理人员通常可采取多种方式来完成这一步骤。

（1）个人观察。在检查职工的绩效时，直接观察和个人接触对一线管理人员来说是最为有效的方法。一线管理者较之高层管理者有更多的机会深入基层进行个人观察。高层管理者由于远离一线，所以常常不得不依靠下属的报告；而一线管理者则有大量的机会进行直接观察，这正是他们所具有的优势。

当管理人员在观察过程中发现标准偏高时，应持分析的态度，而不是去故意找碴或急于提出批评指责。当然，作为管理者并不应该忽视错误，但应对这些错误以谨慎的态度提出问题。例如，作为一线管理者，可以问一问是否有方法帮助其下属更容易、更安全或更有效地去完成工作。当有些标准在叙述中较为笼统时，管理者应寻找一些具体的事例来说明究竟哪些情形不符合标准，诸如产品不对路、工作拖沓或操作方法不标准等。要指出职工的错误并使之信服并不容易，管理人员如能举出具体的事例，则有助于职工认识到所存在的差距。

用个人观察的办法来检查职工的绩效也有其局限性。首先，它十分费时，管理人员必须走出办公室深入基层，才能掌握一手资料；其次，有可能漏看一些重要的活动，这些活动往往发生在关键时刻；最后，职工在被观察时和检查过后的行为可能不相一致。但不管怎样，个人观察仍是检查职工绩效时使用得最为广泛，同时可能也是最佳的办法。

（2）口头与书面报告。组织中部门较大，工作地点分散在不同地区，或按时间进行分班工作的那些单位，就有必要使用报告制度。例如，纺织厂中实行三班（早、中、晚班）制，那么，管理者要了解评估各班绩效时，常常需要依据下级提交的报告。(www.xing528.com)

管理者应要求报告简明、全面和正确。在可能的情况下，最好把书面报告和口头汇报结合起来，报告中如能提供统计数据加以证明，则更为有效。

下属和职工能否如实地报告准确的情况（不管报告中是否含有负面的结果），往往取决于管理者对报告的反应及上下级之间的人际关系。假如管理者能以建设性的或帮助的态度对待那些反映存在问题的报告，对诚实的错误能表示谅解，而不是简单地定功过，那么即使报告中有涉及不利于自身的内容，下属也能真实地反映情况，提交可靠而又准确的报告。

在检查报告时，管理者通常会发现许多活动是符合标准的，对于这些合乎标准的活动一般可快速带过，而集中于那些大大超过或低于标准的领域。管理人员甚至可要求下属对已合理达到标准的活动不必再加以报告，而只报告那些例外的、低于或高于标准的活动。显然，一旦绩效大大低于标准，就应转入控制的第三步，即进行纠偏；但如果绩效大大超出了原先的标准，管理者也应研究一下原因，知道这种突出的绩效是如何取得的，以便将来能应用这些方式。

（3）抽样检查。假如有些职工的工作是不适合报告的，管理人员最好应用抽样检查的方法。例如，电话公司中修理部门是每天24小时服务，所以在不同的时间班次中，时时进行抽样检查，确认该部门究竟运作得怎么样。

3.采取纠偏行动

在衡量绩效后，若没有偏差发生，或偏差发生在规定的容限之内，则该控制过程只需前两个步骤就已完成。但是，如果通过个人观察、报告及抽样检查发现了偏差或不一致，则管理者应考虑采取第三个步骤——采取纠偏行动，使绩效符合标准。

在采取纠偏行动前，管理人员应记住，导致某项工作产生偏离标准的原因是多种多样的，并非所有偏离标准的情况均需要采取纠偏行动，有时需要个人的判断。假如一位工人偶尔迟到15分钟，经理了解到这次迟到是不得已发生的，就原谅了他，这也是完全正常的。

通常产生偏差的原因主要有以下几点。

（1）因标准本身是基于错误的假设和预测，从而使该标准无法达成。

（2）从事该项工作的职工不能胜任此项工作，或是由于没有给予适当的指令。

（3）和该项工作有关的其他工作发生了问题。

（4）从事该项工作的职工玩忽职守。

因此，采取纠偏行动的第一步是分析事实，以确定产生偏差的原因。只有对问题进行彻底分析后，管理人员才能采取适当的纠偏行动。第二步是管理人员决定采取何种补救措施，以便在将来得到较好的结果。通常纠偏行动可分别采取两种不同的措施，一种为立即执行的临时措施（应急措施），另一种是永久性的根治措施。

对于某些可能快速并直接影响组织正常活动的“急性问题”，应立即采取行动。例如，某一特殊规格的部件一周后要交货，否则其他部门会受其影响而停工待料。一旦该部件的加工出现了问题，此时不应考虑追究什么人的责任，而是必须想办法如期完成任务。凭借管理者的权力，一般可采取以下行动：①要求工人加班加点；②增添工人和设备；③派专人负责指导完成；④请求工人努力抓紧，短期“突击”；⑤若仍不能解决，只得重新设计程序，变更整个生产流程。

危机克服后，可针对问题产生的原因提出根治措施。这里不仅要分析问题是如何发生的和为什么会发生，为了避免重蹈覆辙，还要分析应采取什么预防措施。不少管理人员在控制工作中常常充当“救火员”的角色，而不认真探究“失火”的原因。例如，有的经理人员常常为职工跳槽而操心，他们到处物色合适的人选，但从不考虑新职工不安心工作、频繁离职的真正原因。这时管理者应该确定原因，采取针对性的纠偏措施。如果产生偏差的原因在于标准本身，那么管理者必须相应地修改标准；如果是因职工不称职导致的绩效问题，那么加强培训和督导工作可能是解决问题的办法；如果问题出在管理者本身，如没有给予下级适当的指令，那么管理者必须自我检查并改进指令的方式；如果问题纯粹是由下属的过失引起的，则可考虑和下属面对面地讨论，或给予口头批评；如果问题性质严重，有时还可采取纪律措施，包括降职、减薪、调离甚至开除等。