开启面向未来的战略领导之旅

关于战略，几乎每个人都有自己的定义。正如一百个人眼中会有一百个哈姆雷特一样，战略也是如此，我就看过一百多个关于战略的定义。在这一百多个定义中，我比较喜欢一个简单且经典的定义：战略就是一场旅行。尽管这个定义稍微有点儿诗意和浪漫色彩，但非常简洁有力，战略和旅行一样，都是要回答两个最基本而又最关键的问题：“去哪里”（方向/目的地）和“如何去”（方法/路线图）。两者非常相似，在设定“去哪里”和“如何去”的时候，都需要评估外部环境并进行研究。开展旅行你需要看看别人的攻略和当地的天气、气候，开启战略你需要研究一下竞争对手和行业里的最佳实践。

战略和旅行都需要你配备相应的“资源”去达成目标，包括财物、导航仪等，甚至包括一些特定的“能力”，比如，如果你希望像万科董事长王石那样去攀登珠峰，你还需要加强体能训练！

同时，战略和旅行一样都需要随时调整。比如，原定要去一个地方旅行，但天气的变化或其他客观原因导致你无法前往，这时候你就必须被迫做出相应的调整。这些调整主要针对两个方面：一个是对方向做调整，另一个是对路径做调整，有时甚至需要两方面同时做调整。

而做出调整的原因也有两个：一个是风险，一个是风景。比如，你本来只准备在一个地方停留半天，但忽然发现这里有一处风景十分美妙，于是你主动调整，在这里待上了整整一周。而在企业经营过程中，我们也经常会发现，本来没有想主要推这个产品，但是推出后却大受欢迎，于是我们就会调动资源和精力，把意料之外的产品作为战略重点。所以说我们可能会因为“风险”或“风景”而对战略做出调整。有时候我们还会为此精心准备一个“B计划”！

战略和旅行有很多相似之处，但也并不完全相同。至少战略不会像旅行那样轻松，战略需要面对富有攻击性的竞争者和日益挑剔的客户。

战略除了回答“去哪里”和“如何去”之外，还会回答另外两个关键性问题，即“在哪竞争”和“如何制胜”。可以说旅行是玩得起，战略却是输不起。这两个关键问题并不好回答，以至于很多企业都没有对此进行深入思考，从而导致公司可能“有战略”，但却是一个“坏战略”。(www.xing528.com)

旅行可以是一个人，也可以是一个团队，但是战略的实现必须是一个团队。在这个团队里，我们需要一个领导者，他负责最终决定战略何去何从，为我们指明方向，影响和说服大家一起去奔赴愿景，将战略变为现实！我们可以把深思熟虑制定战略，然后执行战略，最终摘得战略硕果的行为称为“战略领导力”。

有一位著名的战略学教授认为：战略领导力就是一个人带领一群人去到一个地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。当他在课堂上和学生分享他的观点时，有个学生就提出了质疑，问道，如果说只是一个人带领一群人去到一个地方，那么导游也是这样，他具备战略领导力吗？

这个问题把教授给问住了，他回去以后仔细琢磨该如何修正这个定义。最后他终于得出了这样一个新的定义：战略领导力是一个人带领一群人抵达从来没有去过的地方，这个人所具备的能力就是战略领导力。导游是带着大家去他“去过的地方”，而战略领导者是带着大家抵达一个大家都“没有去过的地方”。这个地方不仅执行战略的人没有去过，就连设计战略的人也没有去过。

大家都“没有去过”，这就意味着战略是面向未来的，没有人去过2030年，这需要经历一个漫长和艰难的探索过程，这个过程就更需要彰显整个团队的战略领导力。因为大家都没有去过，所以容易对方向和目标感到迷茫，甚至可能会出现不信任；因为大家都没有去过，都没有经验可以遵循，这就让路径和过程充满了不确定性，你需要不断处理突如其来的风险和风景，做出艰难的权衡和取舍……在这个过程中如何共启愿景、挑战现状、使众人达成目标、持续探索，这都是战略领导力要彰显的内容。

在一定程度上，战略就是当我们不知道未来会发生什么而又必须采取行动的时候，所采取的行动。同时，正如美国前国务卿希拉里所言：“优秀的领导者能够把人们带到他们想去的地方；卓越的领导者能够把人们带到他们没想到要去，但是应该去的地方。”