下一个倒下的会不会是华为？任正非曾经对华为的管理层发出这样的拷问。展望未来，正处于鼎盛时期的阿里巴巴、格力、脸书、宝马、中国移动等，都可能是下一个让人惋惜不已的失败案例。它们的倒下，往往意味着新的企业的崛起，这正是：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
今日的辉煌会遮蔽未来的隐忧，曾经辉煌无限的柯达、诺基亚、雅虎、通用汽车等，都已成为明日黄花。我们虽然能理解盛极而衰的定律，但当昔日王者无比落魄时，总让人心生感叹，这到底是为什么？
战略是让一个组织持续拥有精彩未来的探索旅程。一个组织要持续拥有精彩的未来，主要有两条途径：第1条途径是“通过延续现在来延续未来”，第2条途径是“通过改革现在来创造未来”。
第1条途径曾经是一条康庄大道，可是正被“人工智能”“大数据”“自动驾驶”等高科技挤得越来越狭窄、崎岖。通过延续现在来延续未来，就是要依赖现有的优势和核心能力。但遗憾的是，现有的优势会被未来的趋势所代替，核心能力会演变为核心包袱。不管曾经多么辉煌的现有业务，迟早都会丧失成长空间，随着一条S曲线在到达自己的顶点后，必然会回落，直到星陨大地。
管理大师汉迪说道：“企业利润不断增长的秘密在于，赶在第1条S型曲线逐渐消失之前，开始一条新的S型曲线。”但遗憾的是，几乎绝大多数企业都不是在顶点之前，而是在企业已经衰落到顶点之后，才开始匆匆忙忙地着手改变。
但是，此时此刻的企业无论是财务实力、人才储备和能力发育，都已经不具备支持第2曲线腾飞的动力了。无法跳跃第2曲线的企业往往结局悲惨，研究表明，一旦公司在增长过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%，大部分受创公司后来被收购、退市，甚至破产。(www.xing528.com)
柯达在持续拥有精彩未来的“两条途径”上不断徘徊。首先，它在战略上是第2条途径优先（发明并推出数码相机以开创未来），当看到第2条途径会蚕食传统业务收入时，柯达开始换道至“第1条途径”（推出口内牙科胶片等医学应用并延续至现在）；之后，当“第1条途径”的利润不断江河日下时，柯达从2005年又开始切换到“第2条途径”。在这样不断徘徊的过程中，伟大的柯达演绎出了“从先驱到先烈”的悲壮故事。这个故事生动地告诉我们，持续拥有精彩的未来太富有挑战了！
一方面，外部环境的斗转星移和产业发展的瞬息万变，让精彩不再；另一方面，企业自己在这两条路径上的焦灼徘徊，无法取舍，往往是更大的挑战。正如柯达高管层所讲的那样，“你很难找到像彩色胶卷这样高利润的合法生意”，已有的优势和既得的利益，让柯达开启第2曲线的进程十分缓慢。
第2曲线的建立和第1曲线的消失都需要时间，所以在一定的时间内两条曲线需要同时存在。这个过程还需要管理好两条看不见的曲线：一条是能力S曲线，一条是人才S曲线。使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，战略曲线背后是能力曲线和人才曲线。
这两条曲线极其富有挑战性，因为能力发育和人才培育都需要一定的时间周期。燃油汽车制造商如果要尽快踏上新能源汽车这条曲线，就需要发育电池储能技术等新能力，并招募储能相关领域的人才。再进一步，如果这些汽车制造商还需要踏入无人驾驶这条第2曲线，那他们就需要发育与大数据和人工智能相关的新能力和新人才。
管理大师彼得·圣吉指出：Lead（领导）来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。作为战略领导者，你需要“跨越界限”，跨越现有优势的界限，跨越现有能力和资源的界限，跨越既有利益的界限，跨越固有产业的界限。正如华为创始人任正非在其内部讲话中所言：“华为要打破自己的优势，形成新的优势，华为不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破……一定要把华为的优势去掉，去掉优势就更有优势。”在这个意义上，领导力是促进企业跨越界限向前迈进的一种能力，这种能力能够鼓舞他人，进而促使整个组织向前进步，以持续拥有精彩的未来。正如存在主义哲学家萨特所言：未来正等着我们塑造！
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