敏捷组织驱动快速战略变革

战略跟着时代走，组织跟着战略走。快战略就决定了组织必须敏捷起来。

组织是我们对所处时代主导性世界观的表达。每当我们改变了看待世界的根本方式时，就会创造出全新的、更有力量的组织类型。在以牛顿科学观为主导的工业时代，我们假定所有事物都是确定的、可预测的，如同机器一般运转，我们追求战略的逻辑性和组织的稳定性。

基于此，韦伯所提倡的官僚制科层组织是整个社会的主要组织形态，科层组织遵循分层分级、集权统一、指挥服从、非人格化等原则，直线职能制、事业部制和矩阵制的组织结构都属于官僚制科层组织。

以量子科学观为主导的智能时代，我们认识到世界是不稳定、难以预测的，我们需要学会应对不稳定性和不确定性的局面，世界不是一个具有机械原理的大型机器，而是一个如生命一样的复杂适应系统，我们需要通过反复试错来探索未知！

在量子世界里，传统的科层组织愈富有秩序、愈一体化、愈精致，也就会变得愈脆弱，分工明确、层级清晰所带来的高效，其实和敏捷无关，对快战略无益！

在量子世界里，组织建设的重要原则，就是最大限度地降低自身瓦解的脆弱性。正如《反脆弱》一书中写道：“一成不变的精密管理体系是脆弱的，而‘快速失败、迭代创新’的硅谷公司是反脆弱的。”

这也是腾讯创始人马化腾的理念，他构建了生物型组织，让企业组织本身在失控过程中拥有自组织能力，即让核心人才、组织结构、工作流程和企业文化等具有自主进化、自主生长、自我修复和自我净化的能力。(www.xing528.com)

很多企业都希望成为“快战略驱动的敏捷组织”，像华为、海尔和韩都衣舍也都进行了成功的敏捷组织转型。

·华为通过“铁三角”的组织创新让“一线听得见炮火的人呼唤炮火”。铁三角是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，铁三角关系并不是一个三权分立的制约体系，而是目标导向、生死与共、聚焦客户需求的作战单元，其目的是：发现机会，咬住机会，快速响应客户需求，将作战规划前移，呼唤与组织后台的资源和力量，达成以客户为中心的战略目标。

·韩都衣舍通过“小前端、强后台”的平台型组织让自身成为中国超越ZARA（全球连锁服装零售品牌）的“快时尚”集团。韩都衣舍完成了从“公司+雇员”的科层组织形态到“平台+个人”的生态组织形态的敏捷转型。传统的“公司+雇员”的组织形态可以理解为“火车模式”，创始人是唯一的动力系统；平台化组织是“动车模式”，每节车厢都是动力系统，整个组织靠大家共同驱动。韩都衣舍的组织架构非常扁平，几乎是水平型的组织结构，300个左右的“小前端”和7大赋能后台相互协作、水平沟通。每个小前端就是一个产品小组，小组全权负责产品设计、品牌运营、生产交付，权力被下放到最小单元，从而加快了对市场时尚的反应速度，促使了企业的自驱动、自进化。

·海尔大力打造“人人创客”的平台让整个企业成为赋能型组织。海尔创客机制让每个人都能与用户零距离接触，让员工当上CEO或创客，创客与海尔的关系，是合伙人投资关系，员工从岗位的执行者转变为拥有用人权、决策权和分配权的创业者。海尔有大量的生态圈资源，像用户资源、产业资源，与创客建立共创共赢的生态圈。同时，海尔还通过创客学院（创客培养）、创客实验室（创意交互展示）、创客空间（创意落地）、创客工厂（产品试制生产）、创客金融（产品投资）和创客市场（产品销售）等系统为创客赋能！

百年的组织发展史也显示出一条清晰的线索：人已经走到组织的中心位置。组织的敏捷性、适应力和自组织能力，最终取决于人的自我驱动和自我激活。