如何实现闪电战略？

腾讯的快战略方法论比较适合新产品的快速研发和快速推出。对于很多处于成长期的公司而言，他们“快战略”的情境更加外向化、更具复杂性，他们需要的是一场场的闪电战。

·这些企业需要快速扩大规模，因为只有规模到了一定量级，企业才有价值，比如当滴滴打车和领英有数百万人使用时，它们才能从资本市场上融到更多资金，以支持企业进一步发展。

·同时，他们处于一个竞争非常残酷的市场，有很多竞争对手在复制同样的技术或商业模式，比如共享单车市场中的摩拜和ofo。如果是一个赢家通吃的市场，大家都希望自己成为客户的第一选择，这犹如在奶粉市场，大家都在争夺婴儿的第一口奶。有的企业，天生就处于一个全球化竞争的市场中。

·因为处于“成长期”，所以规模扩张的含义是丰富的，不仅仅包括用户规模的扩张，也包括收入规模的扩张，更包括组织和员工人数的扩张。很多创业者能够应付用户和收入规模的极速增大，却对组织管理的复杂性和员工文化的稀释无能为力。

快战略的另一种呈现就是“闪电战”。闪电战是第二次世界大战期间德军创造的战术，德军依靠坦克集群的快速突击、飞机的空中突袭和伞降的高速配合，像闪电一样快速完成打击：27天内征服了波兰、1天内征服了丹麦、5天内征服了荷兰、39天内征服了法国……闪电战的原则就是奇袭、集中和速度！

我们可以把闪电战的方法论用到“快战略”中来。

·第一步：备战。在发动闪电战之前需要思考进攻哪个目标战场？也需要深入思考你是否处于一个有效的扩张市场，这个市场是否足够大，你的产品或服务的完善度如何？对于你的闪电行动，主力竞争对手会如何反应？克劳塞维茨警告我们：没有什么计划在遭遇敌人后还有用。(www.xing528.com)

·第二步：集结。在发动闪电战前夕，将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，各种攻击资源纵深部署，为了形成超强的冲击力，真正的攻击面会比集结面更窄一些。你还需要完成人才、服务器、后续融资等各种战略资源的集结，你要避免全面铺开，要集中优势兵力逐个突破，在尽可能短的时间内“折叠”空间。

·第三步：突破。使用压倒性优势武力，以尽可能快的速度获得最大强度的冲击力，击穿敌人战线。尽管你手中没有坦克和飞机，但是你有很多商业竞争策略可以形成冲击力。在个人退休账户市场，嘉信理财针对富达集团发起了闪电战，其中的撒手锏就是免除客户管理费，其厉害之处就是“以我们最小的痛苦换来他们最大的痛苦”，让富达集团无力反击，因为客户管理费是富达公司非常大的一块收入。

·第四步：席卷。突破结束，开始全速向敌人后方做大纵深的突进，进行分隔包围，孤立敌军主力。闪电扩张的结束，意味着你已经有了自己的市场和根据地，在某个局部已经形成霸主地位，你需要下一步的闪电扩张，从一个局部市场扩展到全球市场，将胜利的精神动力转化为持续的战斗力。这个过程，最重要的是各种资源的快速补给和组织能力的加速提升。优步在闪电扩张中，需要加速补给工程师，经理们会问每一位新入职的工程师，“你以前在工作中合作过的最好的三位工程师是谁？”然后他们给那些工程师发录取信，没有面试、没有背景调查，只是一封录取信。

正如领英创始人雷德·霍夫曼所言：“闪电扩张在管理上总是效率低下的，而且会很快烧掉很多资金，但是为了扩大规模，你必须愿意承担这些低效率，这与大型组织截然相反。”几乎每个闪电扩张的公司内部都有很多不快乐，“真是混乱，这个地方简直一团糟”，无论脸书、领英或滴滴、摩拜，它们都牺牲了管理的秩序性，兴奋于闪电扩张，因为伟大的愿景正在加速实现。

其实，这不是混乱，这是混沌！混沌是快战略的常态，快战略是制造混沌而不是创造秩序。“混沌”是因为现实是灰度的，未来是不确定性的，我们不是在非此即彼、非黑即白之间做出选择，我们需要持续创新，快速尝试，快速失败或者快速成功。清晰的方向在混沌中产生，那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控的，其实是组织在自然生长、进化，在寻找创新。