如何制定人才地图，赢得人才争夺？

1997年，麦肯锡提出了“人才争夺战”的概念，在此20年间，人才争夺战压根儿就没有停息过。如果说有什么区别的话，那就是这种争夺战变得更加激烈，对于正在快速扩张及开启国际化的中国企业来说尤为激烈！

在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年的时间；而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始打“退堂鼓”！“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、培训体系构建等长期问题的注意力和投入，很多企业的人力资源部门沦落为“救火式”“应急式”的招聘部门。

人力资本投资周期长更加剧这一恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上，从而更加忽视长期的人才管理工作！正所谓，人才培育，讲起来重要，忙起来不要！

人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。

在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这是企业在人才争夺战中获胜的基本保证和关键策略！

平安集团对人才地图的表现形式进行了创新发展，独创了“三维人才地图”。常规的人才地图一般是横轴绩效维度、纵轴能力维度（有的企业用潜力）。平安创新地增加了第三个维度，即未来能力发展趋势，使之成为一张动态变化的三维地图，把工作绩效、胜任素质和发展趋势有机地结合在一起。(www.xing528.com)

在平安集团，近30万名员工每个人都有一张个人三维图，三个维度分别为绩效排名、胜任程度及发展趋势：绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置，而发展趋势则表明了员工未来发展的可能性。

平安根据人才地图将员工分为4种：绩效好、潜力高的将会重点加薪、重点培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；而对于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。

从平安集团的实践中我们可以看出，绘制人才地图需要系统思考以下关键问题。

·识别人才需求。基于未来战略的人才需求是什么，数量是多少？我们需要基于未来的战略明确不同类别岗位的能力素质要求是什么？以及人才数量缺口有多大？人才需求的分析不能仅仅思考人才数量，更重要的是要对人才质量的标准进行定义和深入评鉴。

·评估人才供给。人才供给评估需要深入盘点人才的现状和分布，包括数量、人效、绩效、潜力等，以及战略性岗位的人才充足率如何？有无充沛的后备梯队？有的时候不能仅仅开展“内部人才盘点”，更多的时候还需要联合猎头开展“行业人才盘点”，看一看整个行业的关键人才都分布在什么企业，他们有何动向？

·制定行动计划。运用5B模型系统制定人才战略，匹配人才需求和人才供给：招聘计划（Buy）、加速发展的培养计划和晋升计划（Build）、人才高度绑定的激励计划（Bind）、制定人才外借策略（Borrow）、果断淘汰价值观和业绩低下的员工（Bounce）。