打造组织能力的秘诀：谷歌创意精英与丽思卡尔顿的传奇服务

在绘制了能力地图之后，并对某一项能力进行了深入剖析之后，我们需要通过一系列行动把这项能力构建出来，并把这项能力转为员工的行为。

如果一家公司想要通过优质的服务打败对手，那么这项能力是否能够在员工和顾客的互动中有所体现呢？如果你去询问星巴克的员工什么是客户体验，询问谷歌的员工什么是产品创新，他们都能准确、甚至庄重地告诉你答案及它们为什么如此重要。

我们既然都知道了核心竞争力重要，那么该如何培育核心竞争力呢？如果你清楚地定义了你的核心竞争力，就需要从以下三个方面去培育，著名教授杨国安将其命名为“组织能力杨三角”。

（1）员工能力，员工会不会展现这些核心竞争力？丽思卡尔顿酒店的座右铭是“我们以绅士、淑女的态度为绅士、淑女服务”，其核心竞争力就是“传奇服务”。他们为了招聘到最专业的服务人员，从不在乎时间成本，他们通过严格的测评和面试来“甄选”员工，而非“雇用”员工，并对新员工进行文化熏陶，提供21天的培训认证，这些培训课程都与“传奇服务”的技能和态度紧密相关。谷歌也是如此，其创始人佩奇认为，“花在招聘上的时间永远不算浪费”。每一位进入谷歌的面试者都是由CEO亲自面试的，在此之前面试者还要通过公司委员会的5轮面试，并且围绕“谷歌范儿”模型打分后才能最终和CEO进行交谈！创意精英喜欢“羊群效应”，优质人才组成的团队才能吸引更多优质人才的加入。

（2）员工动力，员工愿不愿展现这些核心竞争力？丽思卡尔顿经常给予员工物质和非物质的激励，每家酒店每天都有惊喜发生，搜集这些“惊喜故事”同所有员工分享，形成致力于最优服务的环境。在谷歌的价值观里，创新不能被拥有或任命，它需要被允许，命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。有一次，谷歌CEO在搜索某个关键词时没有找到想要的答案，反而搜出了很多不相关的网站，所以他把搜索页打印了出来，并且写上“This advertisement sucks.”（这个广告很烂），然后贴到了公司的娱乐室，而没有专门指派给负责广告数据库的某个人，不过很快就有几个年轻人（完全不是做广告数据库管理的）揭下了纸条，仅仅花了一周的业余时间就完美地解决了这个问题。这就是谷歌公司的特色。(www.xing528.com)

（3）公司引力，公司让不让员工展现这些核心竞争力？公司需要通过各种制度流程来为员工展现核心竞争力清除障碍。丽思卡尔顿通过信任充分授权（授权额度为每人2000美元），来解决客人投诉的问题。在谷歌，激发创意精英动力的因素，不仅仅限于金钱，更多的是其大显身手的机会、并肩共事的同事和享有的创新机遇。其中最具影响力的是谷歌“20%时间”的工作方式，谷歌允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。谷歌新闻、谷歌地图等产品创新，全都是20%时间的产物。大多数企业，它们的目的是让风险最小化，而不是让创新自由和速度最大化，信息和数据被严格保密，却没有用作共享。谷歌却与之相反，他们公开公司重要信息，让员工了解公司的工作，谷歌OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）制度就是一个很好的例证。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，让大家快速了解彼此的工作重点。与KPI强调“要我做的事”不同，OKR强调“我要做的事”，这就是谷歌激活个体、自我驱动的“赋能型组织”。

从丽思卡尔顿和谷歌的实践我们可以看到，这些扎扎实实的组织能力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通及其他人力资源领域进行持续投资的结果。

因此，我们还需要把能力地图翻译成为人才地图，指引能力发育和人才管理之间的一致性。但遗憾的是，组织能力和人才管理在很多企业都是割裂的！HR负责人往往是HR专家，但对于公司整体战略也是盲人摸象，无法站到战略高度和整个组织能力层面审视对人才需求。比如，大多数公司的领导力素质模型与公司战略无关，更找不到员工能力模型和组织能力之间的逻辑关系。