如何区分企业资源、能力和核心竞争力？

企业经营就像是睡莲，收入、利润或规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下那些看不见的根系和养分。过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，选择朝不保夕的增长方式，而疏于去关心水面下那些看不见的、决定这朵花盛开还是枯萎的根本！

很多企业都认识到了核心竞争力的重要意义，但是对核心竞争力概念的理解却存在误区。在一个咨询项目中，我曾和一家福建中型服装企业的董事长面对面地坐在一起，他开始谈到自己企业有4大核心竞争力：门店、品牌、IT系统和设计研发。

我不得不含蓄地告诉他，这4点都很难称为核心竞争力。

·门店属于有形资源，你有门店，竞争对手也有门店，竞争对手的门店也许比你的还多，而且只要竞争对手有钱，他可以很快就购买或建立大量门店。只要花钱能够快速买到的资源，都不是核心竞争力。品牌属于无形资源，你有品牌，竞争对手也有品牌；你的品牌是服装品牌，竞争对手的品牌也是服装品牌。这些相似程度很高，并且没有段位上差别的无形资源都不是核心竞争力。

·IT系统和设计研发属于“能力”，能力是指将无形资源或有形资源进行组合，并能够完成的任务或展现的行为。IT系统和设计研发这些能力是可以带走的，甚至可以外包给一个专业公司来做，因此比较容易模仿。员工可以带走并能够容易模仿的能力，都不是核心竞争力。

这位董事长所讲的不过是服装行业的“通用能力架构”，即整个行业中各个企业都必须拥有的各类能力。通用能力架构提供了行业准入，但无法创造行业领军，就像牌局中的筹码，每家企业必须下注。

而核心竞争力则不同，它意味着你必须在某项“通用能力”上做到极致（绝对优势），或者你掌握了一项“通用能力架构”之外的其他企业并不拥有的能力（绝对差异）。

也许有人会讲，我拥有一个非常大的钻石矿，这算不算我的核心竞争力呢？钻石矿是有形资源，也是一种战略性资产，但这不一定是核心竞争力，不一定就能给你带来领先的竞争优势和高额的利润。很多南非国家都有丰富的钻石矿，但整个国家依然很贫穷，这就是“有资源无能力”的悲哀；日本这个国家没有任何铁矿石资源，但是日本的新日铁却是世界前列的钢铁企业，这就是“无资源有能力”的本事。(www.xing528.com)

戴比尔斯（De Beers）曾在控制钻石供应上取得了价值高达50亿美元的储量，但是这并没有为该公司创造超额利润。该公司的高管层反思，“该贮备已经变成了巨额的重负，公司市场份额的萎缩更让公司难以通过自行吸收原料钻石来支撑价格”。

戴比尔斯公司开始了战略复盘，它将战略重点从“钻石矿和毛坯钻石”的丰富储量，转向了那些无形的核心竞争力——根植于该公司与消费者和客户间的独特关系，这一核心竞争力由品牌战略、零售体验、珠宝设计和消费者细分等能力要素构成。

基于此，该公司果断处理了其80%的钻石存货，彻底远离了数十亿美元的钻石储备，开始将各种资源投入到核心竞争力的打造上，很快公司便从“增长困境型”位移到“价值型增长”，收入和利润开始逐步增长，其2006年的净收益达到了7.3亿美元。

如果说钻石矿都不是核心竞争力的话，那么，核心竞争力到底是什么呢？经济学家张维迎给出了一个非常形象的定义，他指出：“核心竞争力的独特性具体表现为你所拥有的资源/能力是偷不去、买不来、拆不开和带不走的。”

偷不去，是指别人模仿你很困难；买不来，是指这些资源不能从市场上获得；拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；带不走，是指几个人才离开公司也不会把核心竞争力带走。

当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来了，我们就能够充分意识到构建核心竞争力绝非一朝一夕之事。