关于企业增长的路径有两大流派。
·一大流派是看外部，看外部产业机会“好不好”，有没有高盈利、高增长或高估值的业务机会值得企业进入。
·另一大流派是看内部，看内部核心竞争力“能不能”，内部的核心竞争力还可以复制到什么领域，培育出什么新的增长点。
现在，越来越多的企业开始推动以核心竞争力为驱动的增长路径。正如战略大师普拉哈拉德所言：“核心竞争力是把现有业务维系在一起的黏合剂，它们也是新业务开发的动力，多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。”从长期来看，企业的盈利能力和持续增长取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。
有了核心竞争力，貌似散乱的多元化集团就可以在公司的核心竞争力中找到统一的支点。那本田的核心竞争力是什么呢？是高效省油的发动机和动力传输系统。本田这么多业务，貌似散乱，但却统一在这一核心竞争力上。
有意思的是，对于类似本田这样的公司模式，有人不是称其为“多元化”，而是称其“多角化”。因为本田只种了一棵大树，所有这些业务就像这棵大树的枝干一样，而这棵大树及其根系就是本田的核心竞争力。
我的研究表明，很多企业都深陷“增长困境”，收入停滞不前、利润（市值）也不增长。仅仅有不到18%的企业能够做到“价值型增长”：不仅收入的增长能够领先行业的平均水平；利润（市值）的增长速度也能领先行业平均水平。(www.xing528.com)
怎么才能够更好地做到价值型增长？有两个要点，第一，要你获取增长的成本和投入做到最小化；第二，就是要提高新业务成功的概率。
图8-1 营收增长与利润增长的关系
最好的方式就是复制核心竞争力，回归核心，从核心扩张。复制核心竞争力的增长成本是相对的，但成功的概率却是较高的，比如本田。其所有的核心竞争力在“复用”过程中，本身也是一个不断地建设、强化的过程。就像本田一样，刚开始它的发动机和现在相比很差，但它在不断复制发动机技术的过程中也在不断改善，让自己的“护城河”（竞争壁垒）越来越深。
这就是“优势战略”：挟裹着超强优势（核心资源或核心能力），以多胜少，甚至是降维打击！尽管很多战略是“以少胜多”，但经常是险胜。优势战略是“先胜后战”，开战前，就已经绝对胜算，因为它们以数倍于竞争对手的资源和能力，形成了压倒性优势。
如果说你现在还不太具备核心竞争力，你就需要深入思考：我的核心竞争力到底应该是什么？沿着这个方向去走，一步一累积。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。
著名作家汪曾祺曾说：“人总要把自己生命的精华都调动起来，倾力一搏，像干将莫邪一样，把生命炼进自己的剑里。这，才叫活着！”古往今来，凡是成就伟大企业的，无不如此——心无旁骛，专注持恒，将生命炼进自己的剑里，这把剑就是这家伟大企业的核心竞争力！
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