组织不适应新战略 - 如何避免企业战略落地的陷阱？

战略决定组织，组织跟随战略，组织决定成败！很多企业在战略落地中都忽视了调整组织结构，战略一经调整并确定下来，第一要务就是调整组织结构！这是著名管理大师钱德勒在对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行深入研究后所总结出的黄金定律。

斯隆在通用汽车公司多品牌战略的指引下，开始成立“事业部”。在新战略和新组织的驱动下，通用汽车在短短的4年时间内，就超过了福特公司，成为全球销量第一的汽车公司。通用汽车由此成为其他公司的范本，全世界的大型企业纷纷效仿事业部制的组织结构。

很多人并不知道“事业部”的来源，该组织模式其实来自拿破仑创立的“师”。拿破仑改组了军队的组织结构，创建了“师”的编制，每个师由步兵、骑兵和炮兵及其他支援单位混合而成，各个“师”在战略行动上有较大的选择自由，彼此相互支援，这样组织就可以获得很高的速度和弹性。斯隆在向拿破仑学习之后，自豪地说：“从此通用汽车幸福地处于绝对集权与绝对分权之间了。”

我们在第一模块规划视角中分享了腾讯在2005发布的《腾讯五年战略规划》，根据新战略，腾讯对组织架构进行了第一次大规模调整，借鉴了斯隆首创的事业部制，成立了5大产品事业部。5大产品事业部可以被看成5家独立的公司。这种以产品为基础的事业部架构成为当时业务发展的重要助推器，帮助腾讯形成了一套非常坚固的产品体系。

管理学教授格雷纳在《组织成长中的演变与变革》一文中指出：“组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。”很快，这种组织架构也为腾讯带来了诸多困扰：组织决策复杂、层级过多、关系混乱、各自为政；各事业部产品依赖QQ作为资源导入，在激烈争夺资源的过程中，破坏了QQ的用户体验，也导致创新不足；移动互联网时代出现的很多新的产品与领域难以被清晰地划归到某一业务系统中。

面对新需求、新技术和新业务模式层出不穷的市场环境，2012年5月18日，腾讯正式宣布，将进行公司组织架构调整。这是继2005年之后腾讯的第3次组织架构调整。(www.xing528.com)

2013年，微信宣布其月活跃用户数达到了3亿，超过了中国电信和中国联通的用户总数。2014年5月，腾讯进行了第4次组织架构调整。此次最大的变化是撤销了电商业务，微信独立成军，成立了微信事业群。由此，腾讯形成了以微信和QQ为双社交平台的组织架构。

企业成长存在“组织天花板”现象，如果说市场空间是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。

腾讯为了突破组织的天花板，不仅仅定期调整组织结构，还推动了很多组织创新，比如允许适度组织冗余，鼓励内部竞争、内部试错。正如马化腾所言，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通信软件。腾讯的组织创新告诉我们，并非所有的组织冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功。

从逻辑顺序上讲，战略先于组织；但是就重要性来讲，组织胜于战略。因为，战略容易模仿，组织难以复制。战略的脆弱性就是你无法阻挡竞争者模仿复制，组织体系则不然：组织体系是非常复杂的一个系统，包括了结构、流程、岗位、制度四大硬件系统，以及传播网络、决策网络、文化网络、协同网络四大软件系统，这些是经过长期进化而成的，很难被竞争者复制。

正因为如此，才形成了“组织惰性”极大的局面。组织惰性往往大于战略惰性，战略调整相对容易，组织调整极其艰难。所以，很多企业的战略无法落地，核心原因往往就是没有及时调整组织，或者没有能力挑战现有组织。