公司战略与经理人经营的差异

我们在前面和大家分享了富士和柯达的不同命运，无论是富士还是柯达都看到了数码相机对胶卷行业的冲击，它们在战略上也做了很多业务的创新和探索。但很遗憾，正如富士的CEO古森在他的新著《灵魂经营》中总结道：“这些创新的项目研究，大多数都以失败告终，最主要的原因是胶卷行业利润率高、市场占有率大的核心业务还在继续创收……新领域的业务项目一般都不能马上获得收益，即使创收，也无法和胶卷行业的利润相提并论，因此，轻视开拓新的业务领域的意见仍然占主流。经营决策层放弃了对新领域研发项目的投资。”

类似富士战略执行的烦恼同样让IBM董事长兼首席执行官郭士纳痛苦。郭士纳想让IBM这头大象跳起舞来，实在是太难了！1995年，他在上任2年后开始提出IBM的新5年战略：向客户提供全面解决方案、抓住互联网和电子商务产业发展的趋势。到了2000年，IBM的财务状况已经趋于稳定，可营业收入增长率仅为5.7%，远低于同期的互联网高科技公司。

新任的首席战略官哈罗尔德教授发现：IBM之所以总是失去增长机会，是因为它虽然开发了很多新技术和新产品，但是这些新业务都没有成长起来。比如，IBM研制出了第一台商业路由器，思科却是这个领域的霸主；IBM很早就开发出了语音识别软件，但Nuance（专门从事语音识别软件的一家公司）却后来者居上。IBM拥有高影响力的品牌，也有遍布全球的销售队伍，而且技术领先，但很遗憾，这些优势在新业务面前没有任何用武之地。

为什么IBM的新业务都会失败呢？

哈罗尔德教授开始组建了8人工作小组，深入调研IBM在过去5年内到底做错了什么？或者是没做什么？通过深入的研究，哈罗尔德教授发现了一个神奇的组织行为学定律：公司的战略重点往往不是经理人经营的重点。

公司的战略重点是面向未来3～5年的行业布局，而经理人的经营重点是面对当下3个月或1年的的绩效考核和经营损益表；公司的战略重点是关于新兴业务和新的增长点，而经理人的经营重点是关于现有的业务和运营改善。在大多数公司中，那些赚钱最多的业务部门的领导者有着“资源配置”的绝对话语权，这些人可没有兴趣将资源投入到新业务中。

任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务：核心业务H1、成长业务H2和新兴业务H3。如图7-1所示。H是地平线Horizon的首字母，三个层面就是三个成长的地平线，意味着公司业务组合的“时空结构”：从业务的“空间结构”来看，核心能力能够覆盖到其他的业务衍生，所有业务都能够相互关联形成“众星参北斗”的态势；从业务的“时间结构”来看，新兴业务、成长业务、核心业务之间能相互接替，形成鳞次栉比之势。(www.xing528.com)

图7-1　三个成长的地平线（Horizon）

哈佛商学院著名的创新大师克莱顿·克里斯坦森在其名著《创新者的窘境》中指出，面对新技术和新市场，导致失败的恰好是完美无瑕的管理。这句话的含义意味深长，因为大型公司第一层面的核心业务往往非常成功，积累了很多好的管理制度和管理文化，形成了强有力并且非常牢固的“资源配置、管理流程和价值观”，以打造核心业务在市场上的核心竞争优势。

在面对这些新兴业务时，公司的管理层不由自主地就把管理核心业务H1的方法用来管理新兴业务H3，这样很容易就把新兴业务给管死了。比如，一家大公司往往要求新业务或新产品的毛利率必须达到35%以上，这样的资源配置价值观就会促使中层管理者否决毛利率低于30%的创新提案；或者，如果新业务连续两年都没有盈利，其在公司中的地位就会大打折扣，管理层往往开始大幅削减资源投入。

IBM董事长郭士纳深刻领悟到了这一点。1999年9月的一个星期天，郭士纳正在家中阅读月报，他发现了深藏于字里行间的一句话：迫于当前季度盈利的压力，生命科学计算的一个新项目的资源配置被取消了，尽管郭士纳在战略上非常重视这一项目。首席战略官哈罗尔德经过深入调研发现这种情况在企业高管中非常普遍。

如何改变这种局面，克莱顿·克里斯坦森给出了自己的建议：让围绕新技术或新市场的创新业务全部独立出去，不受主流客户和主流业务的左右。根据这一建议，IBM建立了新兴业务H3管理体系，并依据H1、H2、H3不同业务的战略属性，设计出有针对性的组织管理、资源配置和业绩管理，如图7-1所示。

谷歌的解决方法是“70/20/10法则”，谷歌董事长对此的阐释是：“我们将70%的时间用在核心的搜索和广告业务上；20%的时间放在与之相关的周边业务上，如谷歌新闻、谷歌地图、谷歌人文地理；剩余10%的时间用于开发全新业务。”这个原则确保了核心业务占有大部分资源，蓬勃发展的成长业务可享受一定的投资，而与此同时，异想天开的疯狂构想也得到了一定程度的支持，避免成为预算削减的牺牲品。