保证资源配置与战略高度一致

战略确定下来后，如果你不把资源用在你已经决定的战略方向上，那么你的战略就只是一场空谈，再好的战略也不可能变为现实。没有资源配置规划的战略规划是“中看不中用”的。一个战略能否取得成功，资源配置是真正的考验，不适当的资源配置会直接导致公司的战略无法实现。

如果资源不是稀缺的，是取之不尽用之不竭，就不需要进行选择和取舍，那么也就没有制定战略的意义！很遗憾，你的时间和精力是有限的、你的财务资源和人力资源也是有限的，这就需要你围绕战略进行很好的资源配置。资源越是稀缺，就越需要战略来指导如何优化配置这些稀缺资源。

在组织中，关于战略的一切，在进入资源配置阶段之前，都只能是个“意图或想法”，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司不同的事业部、不同的产品线、不同的区域市场、不同的研发项目、不同的流程优化等，都想得到人、财、物方面的优先重视，因此彼此相互竞争，哪一个该优先考虑，哪一个该变成实际上可以执行的战略，全靠高管层的资源配置决策。

如何让资源配置更加工具化呢？为此，几乎人尽皆知的BCG矩阵便诞生出来了。BCG矩阵告诉我们，所有的业务都可以分为四大类：金牛类业务，它们仅仅需要很小的再投资，却可以给公司带来源源不断的现金流量；瘦狗类业务，食之无味弃之可惜，消耗公司大量资源但几乎无利润；问题类业务，在大部分情况下都是现金的饥渴者，投资还是放弃，的确是一个艰难抉择；明星类业务，它的相对市场份额不错，但是需要不断投入，只有这样其增长才能赶上甚至超越行业的增长速度。

所有的业务要么最终成为金牛类业务，要么沦落为瘦狗类业务，这完全取决于这一业务在市场增长变缓之前能否获得领先的市场份额。为了实现可持续增长，企业必须不断优化业务结构，改善资源配置，获得业务组合间的乘数效应，使现金流达到最佳状态。

曾经的GE有多达43个事业部，从飞机发动机到咖啡器皿，规模大的15亿美元，小的只有5000万美元。从1960年到1970年，GE投资回报率锐减，每股收益率也没有增长，利润大幅度跳水。BCG矩阵的兴起让GE看到了希望，决定运用BCG矩阵优化业务组合。

当战略规划部把诸多业务放到BCG矩阵的时候，很多业务部门的老大开始强烈反对：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部申请更多的资源；大家也都不愿意做金牛，因为金牛要上缴很多的现金。同时，BCG矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量就得出结论，这似乎有点太单薄，会产生错误的战略判断。(www.xing528.com)

GE开始改造BCG矩阵，推出了自己的资源配置工具GE矩阵。GE不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”。

·行业吸引力：通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等进行综合衡量。

·业务竞争力：通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等进行综合衡量。

以BCG矩阵、GE矩阵来指导公司的资源配置，还需要注意一大隐患：在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起整个公司做强、做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力，如此，公司的核心竞争力建设必然是支离破碎的。

因此，高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，即以“能力组合”为框架。这就需要确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力及这些核心竞争力是由哪些相关技术或能力要素组成的。基于此，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员，打破“人才私有化”，打破事业部之间的核心资源/能力无法流动和共享的壁垒。