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公司战略传达与执行的差距问题

时间:2023-06-06 理论教育 版权反馈
【摘要】:我们需要把战略区分为两类:一是董事长“宣讲的战略”,二是员工“行动的战略”。有意思的是,“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致,而且实际上还存在着很大的差距,但人们一般很难意识到这种差距的存在。

公司战略传达与执行的差距问题

我们需要把战略区分为两类:一是董事长“宣讲的战略”,二是员工“行动的战略”。“宣讲的战略”是指公司以书面形式所正式表述的战略,这个战略往往会在公司内部进行反复宣讲;“行动的战略”是指公司员工在实际工作所使用或所体现的战略,这种战略并没有明确的书面表达,往往隐含在公司企业文化和业务流程中,只有通过观察员工们的实际行为才能够推断出来。

有意思的是,“宣讲的战略”和“行动的战略”往往不一致,而且实际上还存在着很大的差距,但人们一般很难意识到这种差距的存在。正如英特尔创始人格鲁夫曾说,“如果你要了解一家公司的战略,要看他们实际做了什么,别光听他们说了什么”。

哈佛商学院克莱顿·克里斯坦森教授和我们分享了一个非常有意思的案例:索诺声(SonSite)公司是一家生产手提式超声波诊断仪的医疗设备公司,他们生产的诊断仪很小,有望成为该医疗生态业的革命性产品。

在手提式诊断仪发明之前,专家们只能通过车载超声波系统、CT扫描或核磁共振成像等大型设备为病人提供更详细的身体检查,但这些设备既大又贵,索诺声手提式超声波诊断仪恰好弥补了这些缺憾。它外型小巧,价格低廉,可以成为小型社区诊所医生和护士的好帮手。

索诺声有两种手提式产品,它的主要产品叫“Titan”,就像笔记本电脑一样大。另外一种叫“iLook”,它比Titan的一半还小,更方便携带,功能更简单,价格也只有Titan的三分之一。索诺声公司董事长凯文·古德温认为,iLook产品的前景会非常好,上市才6周就已经开发出了1000个客户。

因此,索诺声必须再加大投入,如果不能快速攻占市场,其他公司就会很快跟进和模仿,也许会开发出更小巧且便宜的竞争产品来抢占市场,这样索诺声公司也许会从市场的先行者沦为先驱者。董事长古德温非常希望听到来自市场最前端客户的反馈,他决定和公司业绩最好的销售经理一起去拜访客户。(www.xing528.com)

古德温在这次拜访中被上了非常重要的一课。这位销售经理一坐下,就给客户推销Titan,他甚至没有把掌上超声仪iLook从包里拿出来。15分钟后,古德温有点儿坐不住了,他只好对这位销售经理说:“介绍一下iLook吧。”古德温催促这位销售经理,但这位销售经理完全没有注意到,他只是继续讲Titan的优点。

古德温等了几分钟,几乎以命令的口吻对销售经理说:“把那个iLook从你包里拿出来!”结果这个销售经理依然置若罔闻。这是怎么回事呢?为什么一家公司的销售经理竟然完全不听董事长的指示?这个销售经理并不是有意要反抗古德温。其实,他是完全按照公司的要求来做的——销售那些能给公司带来高回报的产品。

古德温知道,iLook对公司长期而言有着巨大的潜力,甚至也许会超过Titan取得的成功。但问题在于,销售人员的薪水很大一部分来自提成,奖金高低完全视销售额与毛利而定。卖出一部Titan得到的提成,等于销售5部iLook的提成。

换言之,尽管销售人员的一只耳朵已经听到了来自董事长古德温的清晰指示,但是绩效薪酬体系的指示却更大声地向另一只耳朵吼叫:把时间精力配置到高提成的产品上!

很多企业都在搞KPI考核,但是它们却把KPI中的“K”(Key,极为重要的,关键的)给丢了,KPI变成了PI,以至于KPI考核体系将公司的战略引导到了阴沟里!

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