避免盲目对标：战略杀手

随着竞争的加剧，越来越多的企业开始不断探索，希望能够打造难以模仿的强大竞争优势。一些企业也开始使用“价值链”模型：首先画出本企业的价值链，然后围绕价值链的各个环节找到标杆企业的最佳实践，开始“对标”，找差距、求改进。

其实，这是一种常见的误区。价值链模型是一个强大的战略制定工具，但在现实中很多企业却把它用作运营改善工具。在当下的管理实践中，“对标”是对战略的最大破坏！我并不完全否认对标的意义，推动运营改善是任何企业在任何时候都要做的，但是这一切都要围绕明确的战略定位开展起来。

在“对标”思潮的推动下，很多高管层开始狭义地理解“竞争优势”，以为所谓的竞争优势就是在某一个运营环节比竞争对手“做得更好”。“做得更好”好像是参与竞争的全部意义所在。

很多公司经常自豪地宣称它们是行业里“最好的”，产品是“最好”的，或者提供的服务是“最好”的。“争做最好综合征”尽管激情四射，但是，却反映出了大家对战略认知上的浅薄和曲解。

如果你想胜出，很显然你应该争做最好。很多人的直觉都认为这是非常正确的道理，但事实并非如此。让我们看一看哈佛商学院关于酒店业床具大战的教学案例。就在威斯汀酒店投入数千万美元推出了酒店业第一张品牌床“天梦之床”不久，它的竞争对手们很快就做出了回应：希尔顿酒店在旗下所有连锁酒店中都推出了“恬静之床”；万豪酒店更是斥资大约1.9亿美元，把所有床铺换成了“朝气重拾系列”；凯悦酒店则推出了“凯悦豪华睡床”；皇冠假日酒店则推出了“优质睡眠计划”服务。到了2006年，“酒店业床具大战”总算是接近尾声，大家都陷入了博弈论中的“囚徒困境”：大家都在努力做到最好，但是最终的结局却是对每一个人都不利。(www.xing528.com)

在最高优先级之下，价值链不是要和对手比谁做得更好、效率更高，而是要和自身的竞争战略去比，是否和战略定位保持了一致性。既然你的竞争战略是与众不同的，那也注定了价值链运营的各个环节也是与众不同的。因此，你要学会“取舍”，决定在竞争中不做哪些事情。这就意味着如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。宜家家居通过让顾客自己组装和运输家具来与低成本战略定位保持高度一致，它这方面做得越出色，就越难满足那些需要更多服务的高端顾客。

《孙子兵法》讲：“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”这句话其实是告诉我们，我们常常讲的“木桶理论”是在误导你的战略思维。成功的战略是靠加长最短的木板吗？不是，是靠把最长的木板做得更长。最长木板，是我的强项；最短木板，就是我的弱项，弱项就是弱项，要承认和学会容忍自己有弱项。

最后，战略大师迈克尔·波特告诉我们，在大多数商业领域，根本没有所谓的“最好”。请你想一下，汽车有最好的吗？超市有最好的吗？比如，沃尔玛数十年来一直是大型超市领域的大赢家，为客户提供“天天低价”；但塔吉特百货也是一大赢家，它吸引着那些既想要低价又渴望优雅的顾客。双方的战略定位，无论是在“在哪竞争”还是“如何取胜”上差异都很大。这两家企业跑在不同的跑道上，但都成了大型超市领域的大赢家。