重塑行业：五个决定利润的力量

在迈克尔·波特看来，不同行业的盈利差别以及同一行业的盈利能力发生变化，都是由这5种力量驱动的。尽管气候变化、政府政策、经济周期都会在短期内影响一个行业的盈利能力，但是这5种力量却是决定一个行业长期获利能力的基础性力量和结构性因素。

·新进入者威胁。新进入者总会带来新的产能、创新或低价，分割现有行业的“利润池”，甚至完全将其颠覆。苹果突然在手机行业推出了革命性的iPhone，把原来属于诺基亚、爱立信的利润切割完毕。这股力量对整个行业盈利能力的削弱程度，取决于其进入壁垒的高低和预期的抱负。英特尔通过技术专利、产品快速更新和强大的抱负威慑并阻挡着新进入者进入芯片这个行业。爱彼迎通过互联网平台战略进入传统的酒店行业，从一个被忽视的利基市场切入。这是悄悄进村的方式，也是很多“破坏式创新者”的常用手法。

·供应商定价权。在计算机操作系统行业，微软几乎就是“赢家通吃”。它掌控着定价权，就如同在计算机行业的利润池里装了一个抽水机！阿里巴巴在电子商务里处于寡头垄断地位，可以将成本轻松地转嫁给那些开网店的小商家，因此阿里巴巴的毛利率高达68%。在黑电行业，面板、芯片等核心技术在上游的日韩供应商手中。这些供应商掌控定价权和利润抽水机，同时他们从背投、液晶到平板持续不断地创新，推动黑电企业快速实现产品更新换代。成本波动大、存货贬值快，导致这些企业的赢利能力不堪一击。反观白电行业，冰箱和空调所用的核心部件——压缩机都掌握在美的和格力的手中，同时其技术更新周期缓慢，因此具有稳定的赢利能力。

·客户定价权。客户可选项的多少、价格敏感度的高低及转换成本的大小都左右着客户进行利润拔河的能力和意愿。散客和旅行社等客户群体的选择范围广，同时价格敏感度高，再加上没有什么转换成本，因此，航空公司不得不经常打价格战以留住客户。同时，航空公司又无法把来自客户端的利润压力转移至上游供应商，因为无论是机场还是飞机制造商，都是垄断性行业，这些上游供应商具有超强的定价权。相对而言，饮料企业就幸福得多，它们可以把来自终端客户的利润压力转移给上游的包装材料供应商。因为它们可以威慑包装材料供应商，如果不降低价格，饮料公司就更换供应商或者自己生产包装材料。这就是一场典型的“利润拔河”比赛。(www.xing528.com)

·替代者威胁。在互联网的推动下，跨界打劫的替代者无处不在：携程切割了传统的机票代理公司的利润源，微信已经把中国移动利润丰厚的短信业务打劫一空，以特斯拉为代表的电动新能源汽车正在一步步切割传统汽车的市场份额。因此，战略制定者不应该把战略视野囿于本行业，应该特别留意其他行业的技术创新、商业模式创新，因为这些创新有可能催生出更多的“跨界打劫者”。

·现有竞争者之间的对抗程度。竞争对手之间的对抗会削减整个行业的利润池。当竞争者数量众多、规模和实力旗鼓相当，同时退出壁垒率很高时，竞争者很难做到和平共处，价格战或产品功能升级战会持续不断。如果竞争集中在价格上，行业整体的利润池会很快流失，从本行业转移到下游客户行业中。行业机遇窗口期很短、产品具有易逝性或迭代周期很短、固定成本高昂等，这些都有可能驱动行业之间的竞争对手之间发起激烈的战略对抗。

制定企业战略，你一定要有战略视野，站得高、看得远！站得高，就是要站在整个产业结构的高度审视本企业的战略机会点和战略定位；看得远，就是要能够看到整个产业结构未来演进的趋势及关键驱动力，未雨绸缪、提前布局！