由小池塘成长为大池塘的小鱼

1982年12月8号，本来就有点儿口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，那一天是他担任通用电气CEO整8个月，晚上他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉大家他将把通用电气带向何处。韦尔奇的这次演讲不算成功，内容非常凌乱，并且不是偏爱财务数据的华尔街人士想听的。

但是，就在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”理念。他不希望通用电气是一家平庸的大企业，通用电气要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置。

在韦尔奇看来，排名第五或第四甚至是第三的企业都很难掌握自己的命运，但如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。

在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者。他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问他：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意加入进来？”“如果答案是否定的话，你打算如何处置这家公司？”这些问题直接促使了“数一数二”战略意图的诞生。

如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业“数一数二”的位置，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人通常会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。然后，杰克·韦尔奇会继续问道：“那么请你们想一想，如何把你们的市场占有率从15%变成5%？”这真是一个极其稀奇古怪的问题！(www.xing528.com)

怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。只有扩大市场，发现更广阔的需求和市场。比如，通用电气发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和发动机动态监控服务，这时候竞争对手就不再只是罗尔斯·罗伊斯和普惠，还有其他一些飞机维修公司。

于是这个业务板块就被重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务商”，而不限于是制造和销售飞机发动机。于是，分母变大，不仅要掌握核心技术和进行核心生产，还要进军服务领域。分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战性的问题就是，再花多久的时间、采取什么战略行动，才能在这个新领域中做到数一数二的位置。

杰克·韦尔奇用生动的比喻刻画了他的增长三部曲。不能满足做“小池塘的大鱼”，要到大池塘去，做“大池塘的小鱼”，然后再成长为“大池塘的大鱼”。