战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”。战略是面向未来的，应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动，该如何取舍。正如阿里巴巴执行副总裁、总参谋长曾鸣所言，从终局看布局就是有战略，从布局看终局就是没战略！
在硅谷，经常讲的3个重要的单词是：未来、明天、下一个。下一个新世界、新趋势和新物种是什么？谷歌董事长埃里克在《重新定义公司》一书中分享道：“正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形？然后以此为基点，往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心，尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴平台。5年后，市场既有机遇也有陷阱。那么，什么样的陷阱会影响你？”
依据这些方法，我带领这家公司高管层一起畅想了5年后的产业终局。工程机械行业增长的关键驱动因素是什么？到2010年，工程机械市场的饼有多大？首先，我们要看到机会的宇宙，要以未来推导现在。到2010年，装载机要做到绝对领先，市场占有率要力保20%以上；挖掘机要想战略性崛起，必须进入行业前7名。当时，行业前7名全是日美韩企业，在“机会的宇宙”中，单单两个产品线就需要做到100亿，其他诸如路面机械等产品还不在其中。
对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度上就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们要更加具有创造力，我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置，以及该整合什么样的新资源。
我也知道可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图，但可行性分析往往是基于现有资源的。一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。
可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何实现”。饼形思维不太关注现有的可行性，更关注未来的可实现性，我们已经做了关于如何实现100亿目标的战略行动。(www.xing528.com)
一个人、一个组织发展的最大障碍，不是外部环境，而是每个人给自己设定的种种极限！
发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我看到，他们已经全部接受了100亿的战略目标！令人高兴的是，2009年，这家企业的总裁打电话给我，说他们已经提前1年实现了100亿的战略目标。
再后来，我成了这家上市公司的独立董事，这家公司就是柳工股份。到了2016年，整个工程机械行业经历了前所未有的行业周期谷底，大家都很悲观。作为董事会战略委员会副主任的我，又开始带领大家思考未来柳工股份的战略。我再一次讲到从终局看布局的理念，希望大家具备“逆向思维”。当整个行业都悲观的时候，我们需要乐观一些，为行业的周期性复苏做好战略上的准备。
卓越的战略领导人的确需要左手战略、右手胆略，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力和胆量。克劳塞维茨在《战争论》中写道：“对军人来说，从辎重兵到统帅，胆量都是最可贵的品德。”
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