巧妙借助他人完成工作：探秘13×黑桃牌

黑桃牌是你要通过别人完成工作时需要掌握的工具和技巧。有些黑桃牌涉及依靠扩展人脉等形式投资于未来的发展潜力；有些黑桃牌涉及通过分配工作的形式自由履行领导职责的问题；还有些黑桃牌涉及如何在解决问题和工作表现上充分发挥身边那些人的潜力。阅读这部分内容时，请利用下表给自己评分。

表7 黑桃牌

基本理念

众所周知，有些谈话我们本应尽力而为却又很想回避。我们还知道，回避艰难的谈话会使情况变得更糟，向其他每个人传递出一种负面信息。如何才能开口说话呢？这一技能明显同实践过程有关。如果你已经有过各种艰难谈话的经验，你就可以有许多现成经验可以借鉴，因此在直视那位难缠的谈话对手双眼时，你也不会感到非常惊慌。

艰难谈话通常会涉及如下三类内容：有关工作绩效的不愉快信息；表示拒绝，或者提出一些难以满足的要求。

我们讲过“跑得最慢的斑马”，这类人既分散管理精力，又拉低团队的整体绩效。如果你不创造一种提倡健全讨论与反馈的工作氛围，这种谈话只能变成艰难的谈话。花费时间创造那样的工作氛围，就会用更少的时间去处理那些你原本可以及早解决的事情。养成良好的反馈习惯，今后就可以稳妥地应对艰难的谈话。同样，挺身而出去参与这样的谈话可以有效积累经验，今后会使这样的谈话变得容易多了。即使一开始遇到一些小麻烦，也值得努力尝试磨炼自己的技能。对于打断你说话的人，你要说：“请让我把话说完。”对大叫大嚷的人，你要说：“有些人还没有开口说话，我们怎么能知道他们的想法？”对于办事拖延者，你要说：“眼看就要错过最后期限了，我们能不能商量好一个办法，在你眼看就要错过最后期限的时候及时地提醒我。”今后你也会遇到关于宠物的麻烦，你可能干脆不再喂养它们，现在就处理掉。但是要记住有关踏步不前的类型与需要能量的理念——如果都涉及你，那就是出了问题。

有两点可以帮助你提高这方面的技能。一个是旁观学习，另一个是散步。我们已经讲过旁观艰难谈话的人会出现心率加速的情况。所以你可以陪伴一名同事去见难缠的客户或者开展艰难的谈判；或者在同事的职业发展过程中，你可以指导他们在与别人会面时表现得更加稳健；或者自愿参加公司内部的培训活动，通过观察别人发挥才干来提高自己的能力。散步是另一个对你有帮助的方法。我们在走动时，大脑的工作效率会更高（这是人类远古狩猎采集时代的返祖现象），所以边走边谈，会提高你的理解认识水平。在谈话变得尴尬或者有可能使人情绪激动时，散步则让你难以看到对方的脸色。因此家长非常愿意开车接送孩子，因为车内暗淡的光线以及较少的目光接触有利于他们畅所欲言，而在面对面交谈时却无法做到这一点。在户外散步不必时刻控制情绪，这样便可以将省出来的心思放在谈话中。同办公室里反复呼吸的空气相比，散步时从新鲜空气中吸入更多的氧气，这会更好地促进大脑的思维活动。合理安排的散步不会占用很多时间，而且最后双方可在附近一个咖啡馆里坐下来商议下一步行动，或者让对方有时间去外面仔细思考一番，然后再回到办公室里。

在我们阐述过的所有技能当中，这是一项非常重要的技能，所以称得起是一张黑桃A，这是最终的训练结业项目。如果你能够根据需要恰到好处地参与谈话，你面临的许多挑战就会迎刃而解。

实践

下次你需要拒绝对方时，可按照个人影响力专家萨拉·卡特赖特（Sara Cartwright）提出的如下有效建议去做：

·说出对方的名字；

·承认他们的要求；

·“我表示拒绝”；

·只给出一个理由；

·尽可能提出另一个解决方案。

符合这一情景的谈话也许会以下述方式展开：“克里斯，我知道你想让我加班完成这份报告。我表示拒绝，因为我必须回家安顿孩子们上床睡觉。不过我可以让萨拉为你完成这份报告。我明天一上班就检查报告内容，然后再把它发出去。”

下面是一个很好的练习形式，可同你的孩子和那位经常找你帮忙的人一起演练。重要的问题是相似的：

·说出那个人的名字；

·承认你的要求也许有难度；

·“我想求你……”；

·只给出一个理由；

·在其中向他们提出要求。

例如，实际情景可以是这样的：“乔，我想求你帮我个大忙，让我主持明天会上的客户推介活动。对于我来说这是一个好机会，我可以听一听你对我的工作表现有何评价。我很高兴和你演练一下，希望这样能够使你更加满意。”

像所有日常工作一样，上述两种活动在成为习惯之前总会让人不好意思开口。因此值得一开始就采用这个固定模式，练到驾轻就熟时自然会有话说。你何时可以再尝试一番？

基本理念

使重要谈话变得更有意义的一个快捷方式是：凭直觉理解一个商业模式如何有效运作，正在探讨的是哪些促进因素，什么会对结果产生最大影响。但是，在同数字打交道方面，我是最差的顾问人选，同时我也许是最佳人选。因为我一看到数字头脑就不灵了。具有讽刺意味的是，数学是我在校学习时的最强项。我在攻读MBA学位期间统计学拿了最高分，也许因为我当时必须努力用功。所以现在如果有必要，我也能承担这方面的工作任务。你必须具备这个能力，因为这关系到管理风险的问题。如果你现在做不到，只能永远依赖财务主管。如果你找错了人，就不会有好结果。

实践

如果你已经具备同数字打交道的能力，恭喜你！现在赶快去辅导那些还不具备这种能力的人。如果你现在还不擅长同数字打交道，应该立刻开始学习掌握这种技能。我为此曾经送出去好几瓶葡萄酒，以前我经常麻烦做财会工作的朋友帮我处理年度报告。审计人员会查找造假之处，他们在揭露数字造假方面非常在行。如果你掌握了同数字打交道这项技能，你就永远能够将苹果与梨进行比较，就不会提出一些有关绩效的尴尬问题。数字只不过是讲故事的语言。所以先找一个人把故事讲给你听，然后将故事同数字联系在一起，这样你就可以看出眉目来。

首先，你可以看一下本单位的年度报告。如果其中有什么你不理解的内容，找一个会计部门的工作人员帮你解释疑难问题。回顾近5年的情况，你是否可以根据自己在那里的工作经历看出一些固定模式和趋势？如果你们的公司上市，你是否能够看出股票的走势？你也可以下载重要竞争者或供应商的年度报告，如果他们也从事公共领域业务的话，你从他们的报告中能够了解到什么？你是否可以将每年的绩效进行比较，从中猜测出这些数字背后的内幕？

基本理念

发展战略的一个定义方式是：将其视为组织在思想上超越竞争对手的能力。因此我将创造力列为本节阐述内容，而不是乏味地重谈一些发展战略工具。我非常重视你的思维质量。在近10年里，我们将重点放在了提高领导者的人际沟通技巧上，却严重忽略了如何提升他们的思维能力。创造力可以有效激发被日常业务纠缠住的大脑活力。

“有创造能力的人”常常被视为衣着光鲜、很有远见的特立独行者。即使组织当中有这样的人，也会让他们远离核心业务。创造力专家安妮特·墨瑟–威尔曼（Annette Moser-Wellman）只是将远见视为创造力的一个方面。她在自己提出的“天才的五张面孔”模式中，称这张面孔是先知，即能够洞察事物的人。这样的人常有奇思妙想，新意迭出，就像房地产开发商能“看出”旧废墟的市场潜力一样。《哈利·波特》的作者J. K.罗琳曾经谈到在神奇的一天乘坐火车南行时，她“看到”哈利·波特也坐在车厢里。墨瑟–威尔曼还确定出其他四张“面孔”，有一张面孔是圣人，即依靠简化事物，通过现象看到本质的方式进行创新的人。一切从简型航空公司将他们的整个业务模式均建立在圣人这张面孔上。

第三张面孔是观察者，即通过关注细节进行创新的人。理查德·布兰森（维珍集团创始人）注意到，经常乘飞机的人最感到头疼的就是去往机场的路程。于是他便推出了配有专职驾驶员的豪华摩托车服务，快速穿过来往车辆，将乘客提前送到机场检票台。苹果公司也以关注细节而闻名。在为新版本的苹果笔记本电脑配置语音听写功能时，苹果公司自动降低了内部风扇的旋转速度，使电脑更清楚地听到你的声音。智能手机数模整合技术、非接触式支付卡，甚至顾客忠诚购物卡上的钥匙圈，也体现出这些企业在细节上注重创新的特点。

第四张面孔是综合不同创意为企业“炼金”的炼金术士。大奥蒙德街（Great Ormond Street）医院的医生拜访了法拉利与迈凯伦跑车组成的F1车队，向他们的后勤维修人员严密协作团队学习取经。在分析从手术室将患者转移到重病看护病房的情况时，他们成功地将差错率降低了40%。拼接式地毯生物仿制创新技术则是这种思维方式的又一个例证。这种技术利用森林地面图案，设计出可以任意组合的铺设地毯模式，极大地降低了铺设时间和成本。

墨瑟–威尔曼确定的最后一张面孔是傻瓜，这种形式的创新依靠荒诞的创意，或者颠覆性的做法。据说，当伦敦警察厅想要提高抢劫犯逮捕率时，有人出了个高明的点子，建议他们只要求抢劫犯将赃物交上来。同事们笑过之后便将其付诸实施，开展了“野蜂行动”。这一措施的确提高了他们的逮捕率，因为他们同当铺密切合作，将前来交出赃物的抢劫犯逮捕归案。在伦敦，许多地方当局一直致力于图书馆的创新改造工作。我小的时候，图书馆都设在气派的大楼里，走上一排排楼梯，就会看到丰富的藏书。里面非常肃静，还摆着告示牌，上面写着“此处禁止饮食”。我上学的时候，图书馆均对外开放，只是到达那里有点费力。如果你想利用本地的多个图书馆，就必须分别办理借书证。假如你将所有这一切统统推翻，那就同陶尔哈姆莱茨创意商店的概念不谋而合。为方便读者，具有特定功能的图书馆同各种店铺建在一起，开馆时间也延长了。图书俱乐部里提供葡萄酒，鼓励读者前来热情参与；现场就有咖啡店的各种合作活动吸引着人们流连忘返。大家交谈热烈，馆内电脑设备充足，藏书丰富。读者还可以办理全区通用的电子图书卡。在伦敦纽汉姆区，采用这种方式使图书借阅率提高了239%。

墨瑟–威尔曼于2013年逝世，所以她在书中所做的告别演讲更能引起人们的共鸣。她的观点是：创造力是我们的天赋与职责，想方设法发挥出创造力会使我们感到充实快乐。她将这一点比作调动灵魂去工作，因为她觉得创造力的源泉就是作为我们古老印记的天赋之井。任何人只要能够驾驭自己的想象力，都能够发挥出不俗的创造力。对于管理人员而言，他们的工作领域能否创造奇迹就取决于员工们是否是创造型人才，是否能够关注细节，提出很有深度的问题。在这种情况下，“五张面孔”模式会给人以相应的警醒和启发。通过任何一个或所有这样的渠道，任何人都能够发挥创造力。

实践

下次你想针对一个问题或挑战展开不同的思考时，尝试一下依次运用这几张面孔，看看它们会对你有什么启发。一般来说，每当我们谈论创造力时，都会运用一些视觉词语，比如以不同的方式看问题，通过不同的眼光或者眼镜看问题。因此，当你在某件事情上思路不畅、止步不前时，获得创造力的捷径就是采取任何使其显得有所不同的措施：改变事情本身，或者改变你自己。以前常用的一个校对技巧是改变字体，使内容显得生疏一些，这样就必须读得更加仔细。离开办公桌片刻，或者向同事征求建议，均有助于改变看问题的视角。运用“五张面孔”那样的分析工具，或者将问题画成图画，或者从另一个角度看问题，也具有相同的作用。因此如果你看不出解决方案，就应该改变你看待问题的方式。居高临下看问题，多角度展开思考，直到答案自动浮现出来。

基本理念

我们从小所受的教育使我们相信冲突不是好事，但实际上冲突具有启发揭示作用，可以有效地促成创新，有助于更好地解决问题。其中就包括硅谷以前经常提到的“冲突资本”，即一个组织有能力保持一定的差异，以便使新的思想浮现出来。分析人员又可以利用这一点作为评估创新环境的一项指标。虽然有关多元化集团卓越业绩的研究数不胜数，但是有些组织仍然不易取得这一微妙的优异成果。他们发现，差异很容易变成困难。

分析人际冲突的经典理论模式是托马斯–吉尔曼模式（Thomas-Kilmann model）。这种模式由肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）与拉尔夫·吉尔曼（Ralph Kilmann）在20世纪70年代提出，如今仍然显得出乎预料地深刻，一直得到最新主流博弈论的支持。大体上来说，他们将两种行为进行了对比：果断与合作。这两种行为的不同组合与影响层面产生了不同的冲突解决模式。如果你既不果断又不合作，应该回避；如果你以合作为主，就应该忍让；如果你既有些果断，又有些合作，就应该妥协；如果你的果断程度很大，则应该开展竞争；如果你的果断与合作程度都很大，应该开展合作。每一种模式均有各自的作用。你需要善于选择运用每种模式背后的积极因素，妥善处理冲突。

当然，正如我以前的同事维罗尼卡·伯克（Veronica Burke）常说的那样，在所有这些情况中，情绪是一个混淆变量。当你勃然大怒，并注意到有机会击败对手的时候，你很难冷静地选择一个模式。因此，当你注意到冲突，而冲突又不会直接影响你时（比如发生在同事或部门之间），这就是一个很好的锻炼机会。磨炼调解能力可以使自己得到间接发展，有助于你培养应变能力，有效解决对你个人有直接影响的冲突。

你可能会经历“认知限制”的情况，即倾向于以黑白分明的态度看待一切。这是对于威胁做出的一个正常而善意的神经生物学反应。这也是为什么在处于逃跑状态时，我们的视野变得狭隘的原因。此时我们的“爬虫类大脑”（reptilian brain）正在激励调动认知资源，使我们能够绝处逢生。然而大多数日常冲突并不危及生命，即便我们的身体习惯于做出面临这种情况时的反应。认知限制同有效领导行为格格不入。此外，它还同非常消极的抑郁欲自杀状态，以及恐慌无力的感觉有关联。冲突研究专家萨拉·萨维奇（Sara Savage）在看待宗教观点冲突上赞同托马斯–吉尔曼模式的思路，将她所说的“整合复杂性”（integrative complexity）视为最佳对策。这大体上相当于西奥·道森提出的纵向发展概念。我们在前面阐述过这个概念，它要求领导者能够处理更加多样的观点与模糊性因素，同时还能够做出明智的决策。你越是磨炼自己的“消极能力”，即能够在早餐前相信几件不可能办到的事情，你就越有能力处理好冲突。能够暂时有意不做出判断，特别是在遇到压力的情况下，是一种非常重要的根本领导能力。

实践

下次当你与同事出现了意见分歧时，首先要锻炼自己的评判能力。这是一场值得一拼的战斗吗？处于紧要关头的是什么？什么样的价值观陷入对立状态？是否还有更加深层的共同价值观，预示着可以解决冲突？这种“远大目标”概念就是托马斯–吉尔曼模式为什么非常有用的原因。他们提出的合作模式基本上就是强调远大目标，强调建立共同点，取得双赢解决结果。我们从博弈理论以及影片《美丽心灵》（A Beautiful Mind）解说的纳什均衡（Nash Equilibria）中了解到，力争找到双方都满意的解决方案是取得最佳结果的上策。从量化角度来说，这就意味着使馅饼变得更大，而不是将精力放在如何瓜分馅饼的谈判上。

遇到意见分歧时，看看你是否可以跳出圈外进行调解，而不是被局限在其中的任何一方。认真研究一下分歧意见。各方都在力争保护什么？意见分歧使他们的哪些方面受到了攻击？常常是一种备受珍重的价值观正受到损害，爆发冲突就是为了力争恢复这种价值观。你是否看到有什么出路既可使各方坚守自己的价值观，又可使他们找到解决冲突的共同点？你是否可以让各方谈一谈他们感到不开心的原因，一直谈到某种共同点清晰地显现出来？当然，并非一切事情都能得到解决。你要做的贡献并不是解决冲突，而是帮助各方如何在面对两种对立“真理”的情况下相安无事，共同商讨出应对未来意见分歧的方略。

基本理念

任何一位希望提高业务水平的领导者均面临着这样的困境：是应该集中精力改正缺点，还是应该努力增强优点？前者的问题是纠正缺点会使你变得平庸。你的缺点对你的事业也许有影响，也许没有影响；它们也许表明你入错了行，结交的人也不对。如果反馈信息表明有什么事情在托你的后腿，应该全力以赴加以解决。在其他情况下，你应该多多关注自己的优点。这其中的道理来自经济学上的比较优势概念。

经济学家戴维·里卡多（David Ricardo）在1817年解释比较优势时运用了英国、葡萄牙的酒与布匹实例。但是其中的理念可以说得更简单一些。据说温斯顿·丘吉尔是个很有天赋的砌砖能手，但是他也是一位很有天赋的政治家与作家。当他需要筑墙时，就选择花钱雇用建筑工人为他筑墙，尽管他本人有可能比他们做得更好。他这样做很明智，因为他可以将时间用在他具有比较优势的政治活动上。如果他亲自动手筑墙，就不会有时间参与治国大事。由于不愿意失去这样的重要机会，砌墙就显得毫无吸引力了。

天主教社会学说也有类似的主张，叫作辅助原则，要求事物在正确的层面上运作。欧盟条约第5条规定，辅助意味着做出的决策应该尽可能贴近公民。找准正确的层面，发挥自己的比较优势，这是将自己定位为高效领导者的最佳途径。

在我第一次参加工作时，我的老板跟我谈起了文件归档的事情。那是我决定周五下午要做的工作之一。当然我在这方面也很擅长，不过老板指出，我要是做了，就会抢走一名文员的工作；再说也会影响我做一些同我的工资待遇相称的更有价值的工作。作为一名领导者，你也可能为每一个人起草他们的电子邮件，主持每一次会议，做出每一项决定，参与每一次客户活动。但是你这样做毫无意义。你在浪费自己的精力，浪费作为一名领导者的才干。此外还浪费你身边人的才干，他们也想做好一天的工作。

要想保持领导者的竞争力，就必须保持自己的比较优势。这关系到如何有效利用自己的时间，将精力投放在适当的层面上。在此举一个相关实例。作为领导者，你有自己的绝对优势，就像泰格·伍兹在高尔夫球场、迈克尔·乔丹在篮球场上一样。作为戈登斯敦学校董事会的董事长，有些工作最适合我去做，这并不是因为我最擅长做那些工作，而是因为那些工作就应该由董事长来做。我也有一些很擅长做的工作，比如传授领导技能，但是这样的工作应该由学校教员去做，不应该由学校董事去做。因为喜欢炫耀自己的本事就把教员挤在一边，这样做也太任性了。同样，有的事情我根本不愿意沾边，比如查账，但是作为董事长我必须亲自去做。特易购集团首席执行官特里·莱希（Terry Leahy）在视察商店时经常亲手往各种货架上摆放货物。这并不是因为他觉得店员们干不了，而是因为这样做既可以体现出团结精神，又加强了个人品牌的影响力。

战略大师加里·哈默尔以正规的战略语言解释说，随着竞争者们在向下竞争（race to the bottom）的过程中对彼此的逐渐变化紧跟不舍，“我也要做”的战略对策不可避免地会导致 “企业肥水外流”。各家超市之间的价格战就是一个很好的实例。那些竞争“势头不弱”，但是也一直重点经营本身比较优势的超市，从长远来看，这些超市往往可以成为比较强大的品牌，就像英国威特罗斯（Waitrose）与玛莎（Marks & Spencer）超市提供的食品那样，他们的竞争者强调价格差异，而商品战略对顾客的忠诚态度几乎没有吸引力，尤其在互联网购物正在兴起的时候。所以从个人与组织方面来说，应该谨慎地选择你自己的生活带头人。一定要有衡量自身技能的标准，但首先应该建立自己的一流标准，并不断地加以实施。你的优势就是你与众不同之处，而不是没有弱点。

实践

画两个相交的圆。一个代表你的职责，承担这一职责的人应该做什么；另一个圆代表不应该做什么。在考虑你自身优势与弱点的情况下，你应该为自己的职责设定哪些具体的限制条例。也许会出现难以确定的情况，但是要特别注意比较突出的问题。有些事情你是否应该选择去做，因为在其他情况下不会自然而然地让你遇到；有些事情你是否应该刻意不去做，因为那样做已经不再合适了。

一旦你将这样的想法运用在自己身上，你也可能要将这样的想法在你的工作单位中加以实施运用。比较优势要求你在能够产生最佳附加值的事情上多做努力。比较优势就是要开展内在的竞争，增强你已经拥有的任何才能，比如进化生物学上的“适应能力”。这不同于我们平时看待外部竞争的方式，因为发展计划是由人才自己制定的。战胜竞争者的冲动会将你限制在由他们设定的行动计划中，竞争只是模仿对手。如果他们裁员、外包或者降价，那么按着竞争优势的逻辑你也会这样做。而比较优势的逻辑却要求你重点关注你拥有最大优势的活动领域。

基本理念

除了迪尔伯特（Dilbert）漫画以外，戴维·博尔肖瓦（David Bolchover）在2005年第一个站出来披露说，问题不在于有压力或工作负担过重，而在于工作究竟有多么单调乏味。正当“高层管理人员”马不停蹄地从一个重要会议赶往另一个重要会议时，他们身边的许多员工却在默默承受着单调乏味的工作，几乎到了要发疯的程度。从那时起，有关员工积极性与旷工率的盖洛普统计结果便每况愈下。根据当前的盖洛普调查结果，全世界员工的消极怠工率高达87%，这对于任何地方的领导者来说都极为不利。如果你读过的员工调查报告同我一样多，你就会注意到业内一个普遍的现象：初级员工觉得高级员工对他们信任不够，不把有趣的工作分配给他们。如果你的员工真的很差劲，干脆辞掉他们；如果不是那样，就不要再霸着工作不放，立刻将工作分配下去。

如果你无法授权，也许是你的过错，也许是他们的过错。如果是他们的过错，就需要开展艰难对话，了解一下为什么他们不接受工作任务。或者需要为他们提供培训与支持，使他们有能力接受工作任务。但是从我多年在这方面与许多领导者打交道的经验来看，通常并不会出现放权分配工作的情况，因为领导者并不太想这样做。如果他们急匆匆要去度假，或者出现了紧急情况，他们甚至会把最棘手的工作任务放下。但是当业务恢复了正常状态时，他们又会再次超负荷工作。想一想如果你有更多时间，你会采取什么措施为你的工作单位做出新的贡献。如果你更善于放权分配工作，你就会做出新的贡献。

实践

放权分配工作的第一步不能急于求成，不能捡到篮子里就是菜，而应该先冷静地进行反思。如果你采取的是“引导、学习”（lead through，learn from）的经验法则，你就要思考是什么因素阻止你在日记本里写下你应该放权分配所有的工作；你应该采取什么措施保证你能够放权分配工作，至少在理论上是这样。如果你无法做到，你就会成为组织上的风险，因为一旦你遭遇什么不测，工作就会受到损失。(www.xing528.com)

我想你的工作大体上分为以下几种：你必须做的事情，因为有人要求你这样做；你说过自己要做的事情，现在脱不开身；你非常喜欢做的事情；你宁愿自己做也不想分配下去的事情；你自己拖延的事情，却不好意思让别人承担……现在重新看一遍你的工作任务清单。如果你必须将清单上的一切都分配下去，写下具体分配的方法，然后为自己制定一个实现这个任务的行动目标。是否有能力很差的团队成员，你不愿意将工作任务分配给他们？你如何对待他们的工作能力？你是否过于忙碌，没时间去分配工作任务？你能否抽出一些时间在这方面取得进展？你是否可以明确你的计划，同你要给人家留下深刻印象的同事一起分配工作任务，使他们对你的领导能力，对你关心员工发展的做法肃然起敬？

基本理念

如果你有机会评估团队任务，或者调查员工，你肯定会有如下一个发现：人们认为在沟通方面应该做得更好。

所以在此特地提供一个当年我效力于德勤会计师事务所时运用过的核查沟通情况的方便工具。有一天我与同事简·法尔科尼–怀特在帕特尼的一个古老的戒酒楼里相约饮酒。当时我手捧着一杯啤酒，在啤酒杯垫的背面写下了这一套核查沟通情况的各项具体方法。你可以运用这套方法梳理沟通的框架，或者在出现问题时用它来找出问题的症结。这套方法的英文名称是ANIMATES，具体含义为声明情况（ANnouncement）、必要性（Imperative）、媒介（Media）、听众/读者（Audience）、把握时机 （Timing）、环境（Environment）、发送者（Sender）。（参见表8）

实践

在你要做的工作清单上，哪些内容使你有机会在沟通中一展才华？我曾经运用这一工具评估过工作项目和团队沟通的情况，安排过报告内容以及要发布的信息内容。你可以利用它策划或评估任何沟通活动。在你急于发布重要信息之前，它是一个有效的脑力劳动备忘录。逐个运用每一项内容，确使自己思考周全。下一回它会从哪些方面揭示出你不履行责任的情况或盲点情况？

表8 ANIMATES

基本理念

众所周知，演员劳伦斯·奥利弗（Laurence Oliver）经常会怯场，有时甚至呕吐完才接着表演。据说（也许并不可信）当别人问他如何应对时，他回答道：“找一位懂行的专家，希望以后能向他求教。”我并不认为有谁热爱演讲，或者演讲时不紧张，但是如果他们勤于练习就习惯了。当年我在阿什里奇商学院工作时至少教了4000个小时的课程。如果需要1万个小时才能达到挥洒自如的熟练程度，那么我在演讲时显得泰然自若也就不足为奇了，因为我几乎已经付出了一半的努力。我知道如果因为紧张而心率加快的话，只要站着就能好一些，因为这样我的大脑会加快工作速度。因此我不能准备过分，这很重要。否则我会忘词，因为我的大脑没有处于最佳工作状态。

我在攻读MBA学位时，戴维·特威迪爵士（Sir David Tweedie）担任会计标准委员会主席。他曾经走进教室里为学生举行过讲座，当然我们都很紧张。他整整讲了一个小时的会计标准，虽然之后这位专家一直开玩笑说自己演讲有多么乏味，但当时我们全都被他吸引住了。他还教给我一个树立自信心的诀窍：如果能首先正确看待自己，你就不会出局。我教的一位学生来自外交部，他有严重的口吃。他很担心在开会时出现口吃的情况，因此会上很少发言。我们设计了一个方案，让他在刚刚开会时读一段话，告诉人们他有口吃的毛病，并表示每当他对某件事的反应非常强烈时，他的口吃情况就会变得更加严重。所以，如果他一时说不出话来，希望大家可以等待，因为这表示他有非常重要的话要说。这样一来，他就不会紧张，也不会受到影响；即便他受到影响，大家也会等待他继续说下去。使自己处于脆弱的境地需要很大勇气，但是如果你甘愿冒这个险，你就会唤起身边人的仁爱精神。

实践

想想下次有机会做演讲时，你会怎样组织安排演讲内容？你可以花费很多时间和费用来回答这个问题。使用视觉资料、设计有力的开场白，然后是结束语。你肯定熟悉这三个演讲重点，因为你听过许多演讲。但是当你亲自做演讲时就另当别论了。因此，一定要认真组织安排你的演讲内容。你可以借鉴一句名言：“对他们畅所欲言，毫无保留。然后再重复一遍你刚刚对他们讲过的内容。”最重要的是，做好充分准备。认真考虑你要让他们产生什么样的感觉。另外还要多多练习，使用手机给自己录像，或者让朋友帮你录像，这样你会熟悉自己所采用的手法。每次演讲过后都要征求反馈意见，借此逐渐了解自己的长处与短处。

你也许比自己想象的更优秀。最近有几次我觉得自己要死在讲台上，但是当我看到回放的录像时，却觉得自己非常冷静。如果你想走捷径，不妨开展新闻发布会式的训练。学会像在广播电视上接受采访受到攻击时仍然侃侃而谈，目前这是培养应变能力的最佳途径。因为我们最害怕的就是诘难性的提问，或者充满敌意的提问。你可以看出谁是新手，因为当他们面对听众当中冒出的恶劣人物或言语时，他们往往会大吃一惊，好似五雷轰顶一般。因此，要永远冷静地面对提问。如果对方所提的问题特别令人讨厌，应该将提出的问题再抛给提问者，以确定自己没有听错，也让自己有思考的时间。你可以请求其他人谈谈自己的看法，然后再给予回答。接下来你可以决定是当场直接面对，还是在线下回应，或者像政治家一样，说一句“这是一个很好的问题，使我想起了……”更好的回避策略是采用“借题发挥”的技巧。许多采访者已经习惯了遭到敷衍搪塞的情况，即使你要回避问题，他们也会穷追不舍，刨根问底。但是如果你在回应提出的问题，同时又迅速转到你想说的话题上，那么他们在重新提问原来的问题时就难免会显得粗鲁无礼。例如，你可以这样说：“你问我在那个统计数据上做过什么研究。统计数据出自我最近读过的一篇文章。同时我还读到一个认同员工积极性会做出重要贡献的极好论点。如果你喜欢的话，我可以发给你。”

可以使用小道具，也可以讲故事，但是避免使用笔记。尤其不要将PPT用作你的笔记，因为那会使你自己与听众都感到厌烦。如果你确实需要笔记的话，应该勤加练习，避免摸找或分散听众注意力，只要解释一下即可，比如：“关于这些内容我记了一些笔记，所以我不会说得离题太远。”或者讲一些类似的话语。还要有目光接触，要顾及房间的两侧（也许你会有一定的偏见以及相应的盲点）。不要只同房间里最重要的人物进行交流，因为你那样做大家都会看在眼里，他们会认为自己没有得到尊重。

基本理念

英国维珍集团的理查德·布兰森喜欢站着或走着开会；谷歌公司的拉里·佩奇将长时间的会议压缩到50分钟，中间可以休息，使每个人都准时与会；特易购集团在会议快要结束时会简短地开展“益处与问题”评议活动。论述高效会议的专著同论述领导力的论著一样多，但是我认为你肯定出席过很多会议，知道高效会议都有哪些特点。但是你知道应该如何最充分地利用高效会议吗？

看看某一周的工作日记。你在开会上花费多长时间？我猜测至少花费20%的工作时间。你的职位越高，开会时间往往就越长。假设这些会议在你的工作安排中都是前期的端对端会议。如果在新年那天开始开会，要到3月才能把会开完。每当对员工开展调查时，他们都会说大多数会议都是浪费时间。我想提一个如何更好地思考运用时间的建议。

实践

下次当你因为在日历上注意到有一个会议要开而叹气时，你应该高兴才对，要将它安排成一个学习的机会。对于还在学徒阶段的新手来说，会议至关重要。你可以借此机会了解同事，了解企业文化以及你所从事的业务工作，尝试各种事情。你可以磨炼你的倾听技能，锻炼提出一流问题的能力；你可以发现不同的发言风格并在你的日记中对它们进行评价；你可以锻炼自己的总结能力，学会有限度的发言，设法让那些比较沉默的与会者说出自己的观点；你可以通过事先策划自己的出场方式、发言内容，以及发言风格来提高个人影响力；如果能够创造机会的话，你可以锻炼自己的演示讲解能力，或者发挥创造力，运用一些解决问题的方法。会议期间举行的一些活动，是为你提供会后向同事了解情况或提出反馈意见的机会。

基本理念

我有一个直觉：假如我们在10年后重复自己的研究，那么扩展人脉将会显得更加重要。通过扩展人脉，你有更多机会找到下一个工作，当你最需要帮助时也能使你得到必要的帮助。不过是否每个人都真的喜欢扩展人脉呢？我认为大多数人都喜欢遇到有趣的人，大多数人都喜欢同他们认识的人建立联系。但是我们当中大多数人最不喜欢的事情就是忙完一周的工作后，在一家酒店里一边小口喝着温润的白葡萄酒，一边听着有人在单调乏味地讲话，最后同一些毫无个性的人交换名片。不过至少我们在那样的背景下交换名片时，名片上面可以看到漂亮的图片。

谷歌也是一种充满活力的社交网络。无论你面对着什么，无论你需要接触什么人，只要你当前拥有强大的社交网络，你就可以随心所愿。如今，许多社交媒体工具可助我们一臂之力，但是有时也需要辅以亲自会面。社交领域大师尤安·森普尔会经常打电话联系那些有一段时间没有见面的人，重叙友情，以免彼此淡忘。

实践

下面是我遵守的一些规则：

1.下次你接到邀请时，如果有时间，也许还有一些你应该见面的人，那就应该前往，即便只是喝一杯饮料也要去。

2.在活动中遇到熟人时，不要观望他们身后的人，应该充分关注你的熟人。

3.如果你信任的人建议你做什么，那就去做好了。即便你不知道为什么，也值得去做。

4.绝不要记下有多少次。不管愿意不愿意，主动提出帮助，结果或者给你带来酬报，或者磨砺你的个性。

5.永远要给物色人才的猎头帮忙。

6.做志愿者，在主要工作任务之外承担一些责任。

7.要一直随身携带名片，即便去健身房或度假也不例外。

基本理念

也许我们都曾经针对陌生人的危险性表现出过激的行为，但是我们似乎正在丧失同陌生人攀谈的能力。当你走进一个满是陌生人的房间里，还要显得稳操胜券，这对于大多数人来说是个最大的噩梦。但这也是不少人的工作主业，他们可以传授给我们许多技能。首先是着装规定。要经常查询活动的有关情况，或者利用谷歌网站搜索去年举办活动时的着装图片，考量具体风格样式。如果着装不得体，你会立刻处于不利境地。有一次我身着天鹅绒盛装参加了外交部的晚会，随后才意识到请帖上说的是晚宴套装礼服，而不是无尾礼服。所有其他女士全都身穿鲜亮的夏装。于是我便走向一边，将我的首饰与手套藏到不同的花盆里，直到我的着装风格与她们相匹配为止。即便如此，如果你想表现得特别突出，可以同在场地位最高者的穿着类似，或者着装比平常正规一些。应该谨慎用心地去做，这样就不会出丑了。

如果你在出席大型招待会时没有遇到一个熟人，那你首先应该找点事做。不用说，第一件事就是寻找饮料。你可以借机环顾室内现场，看看有没有“像我一样的人”。他们也许没有聚在一起，看上去年龄相仿，或者着装也类似；他们也许是你能认出来的人。当你发现一个人或一群人看上去挺投缘，你可以主动做自我介绍，然后加入他们的谈话。如果他们已经形成一个关系密切的朋友圈，这可能让人有些却步。不过你可以通过与他们的领头人，或他们当中任何一位有影响的人物直接进行目光接触，正常地挤进他们的朋友圈里。或者你可以暂时潜伏下来。潜伏之所以奏效，那是因为任何人都不想让自己的个人空间受到侵扰。如果你挨得太近，别人就会自动后退。你也可以挑选几个落单的客人，和他们聊聊天，或者在侍者换饮料时，溜进他人的朋友圈中。如果你无法溜进去，就应满怀信心地阔步走开，在衣帽间里重新寻找伙伴。

接下来就是聊天。幸运的是，英国人有一套非常纯熟的同陌生人攀谈的常规：谈论天气。来英国的游客对英国人特别爱谈论天气感到迷惑不解。然而正如人类学家凯特·福克斯（Kate Fox）指出的那样，英国人谈论天气同天气本身毫无关系。她将这一点比作灵长类动物梳理毛发，开展社交联系，并指出英国人开始谈论天气就是要表达这样的意思——“我想和你聊天，你愿意和我聊天吗？”也许路易斯·阿姆斯特朗（Lewis Armstrong）生活过的美国差别也不是很大：“我看到朋友们相互握手，相互问候。他们实际上在说我爱你。”任何情况下的握手，最初都出于这样的需要：表明握剑的那只手空闲着。所以其目的也许就是让对方知道你对他们怀有善意。

谈完天气后，另一个话题自然会接着出现。在这个阶段，简·奥斯汀（Jane Austen）会建议继续谈论道路。要是谈论宗教、政治或性，那可就麻烦了。如果你的大脑不灵了，就想一想在高尔夫球场上开球时队员们高声呼喊的“FORE”。在这里“FORE”分别代表着：

·家庭（Family）——有关孩子，或者人们来自哪里的问题；

·职业（Occupation）——有关工作、地点与职业的问题；

·娱乐（Recreation）——有关爱好、节日与热情的问题；

·教育（Education）——有关学校教育的问题（涉及他们或者前面提到的孩子）。

在爱丁堡，按照传统，那里的人会首先问你在哪里上过学。也许这只是爱丁堡当地的习惯。但是我将它列在了此处，因为它仍然是许多家长非常关心的问题。如果你在试过所有这些办法后仍然无法打开话题，不妨再试一试一位外交大使对我透露的他妻子常用的应急问题，似乎在全世界都奏效。先悄悄地贴近他们，然后问上一句：“北面的形势现在怎么样？”

如果你在现场发现了一位阴谋理论家该怎么办？你要是一时脱不开身，就找借口说要见一位熟人，或者找一位侍者，接着说“我真的不能只让你同我聊天……”如果你有人陪伴，且你们双方都暂时无法脱身，你可以尽量赞同对方的观点，以便双方都能走开。私人秘书最擅长接听国家重要领导人打来的“紧急电话”，你可以学着做一些类似的安排。有位退休的特派团团长以前经常一晚上要访问好几家大使馆。他每次访问的速度都很快，然后从后门离开，一路上能把那里的主要工作人员都看得一清二楚。

如果你非常热情，握手时要干脆有力，同时伴随着善意的目光接触。不要对记忆姓名的事情感到惊慌。你或者会建立联系，最后递上名片；或者可以看看照片，浏览嘉宾名单。如果你必须把一个人介绍给另一位你记不起姓名的人，可用夸张的手法或者通过提起共同点来蒙混过关。“来见一见这位有意思的人，他（她）和你一样也喜欢丁托列托^[6]。”你甚至可以叫来一位侍者掩饰你的失态，或者只是一笑了之。总之，你要显得轻松自如，直到化解尴尬为止。

实践

看看你的工作日记，从中找出你准备参加却又使人感到紧张的一个活动。或者假如你已经谢绝了一次邀请，因为你无法面对同在场的来宾接近攀谈的局面，那就准备参加下次活动吧。临行前，坐下来阅读本节内容，从头至尾演练一遍。查明着装规则，浏览一下来宾名单，安排好到达与离开的时间，在前去参加活动的路上再阅读一次本节内容。到达现场时，运用此处所提的建议，看看能有什么收获。准备好前面提到的FORE问题与名片前往目的地，要一直面带微笑。千万要避免站在角落里只看手机，显得你自己很忙碌而无暇交流。祝你好运！

基本理念

有一个著名的故事，讲的是艾伦·布雷迪与马奇广告公司如何赢得英国铁路公司这家客户的具体经历。当客户前来洽谈广告业务时，有位漠不关心的接待员正在修指甲，然后让客户在休息室里长时间等着。休息室里摆着不少沾着咖啡污迹的小桌，烟灰缸里的烟头多得都掉了出来。时间分分秒秒地过去了。没有人前来同他们会面。英国铁路公司派来的代表们怒火中烧，正要发作时，马奇与他的团队出现了。“这就是公众对英国铁路公司的看法，”马奇说道，“现在就让我们来努力纠正这种看法吧。”

神秘客户研究主要是消除各种盲点。作为领导者，你也许不仅对于工作中最棘手的环节很不了解，而且你手下的员工还可能只讲一些他们认为你想听的内容，但并不反映实际情况。

实践

一项有益的实践就是密切关注业内模范组织的动向。你是否能够描绘出他们的详细情况，并设法成为他们的客户或供应商？你是否能够利用你的人脉从他们的客户或供应商那里获得真实的反馈情况？

在稳妥的情况下，你也许还想在你的业务范围内开展一些神秘客户研究活动。邮局柜台有限公司的高级管理人员经常开展“走向基层”活动，每年都要花费几天时间亲自站柜台做服务工作，以了解实际工作情况。也许你也能够这样做，或者让一位朋友成为你的顾客，替你了解有关情况。

基本理念

如今纠正管理教育与风格上的认知偏见已经变得非常重要，以至于我们在很大程度上都忽略了思考，尤其是有效思考。本节实践可能会使你感到头痛，因为我要鼓励你开动大脑，让它缓慢地运行，努力发现大脑应该想些什么。如果你没有这种心思的话，一定要重读本节内容。

詹姆斯·麦肯锡^[7]这样的人很善于思考，因为他们就靠思考谋生。在他们的办公室里的任何一个书架上翻找一下，都会发现他们的专业宝典。作者是巴巴拉·明托（Barbara Minto），专门论述逻辑树方面的问题，尤其重视结构化思考。我们从心理档案与招聘实践中认识到，许多高级领导者均擅长战略思维，倾向于凭直觉确定一个愿景或大方向，然后觉得有必要通过获得成功来证实自己是正确的。这样做经常奏效，但是也有风险，因为逻辑中的各个步骤可能被遗漏掉了。明托女士这样的思维过程就是要让忙碌的大脑慢下来，确认有效的“解决途径”没有受到忽略，没有被什么可以奏效或得到支持的先入之见剔除掉。

它是这样发挥作用的。我想知道早餐吃什么？为了回答这个问题，我们需要将面临的困境分为MECE（Mutually Exclusive，Collectivelly Exhaustive）的各种类型。你吃过的早餐可能煮过，也可能没有煮过。煮过就不是没煮过，没煮过也不是煮过（两者不相重复）。它们一起构成了早餐选择的总体两大类型（无一遗漏）。这一逻辑树上的每一部分均可使你有进一步的选择，比如乳制品与非乳制品。按照煮过/乳制品的思路可使人想到鸡蛋；按照没煮过/乳制品的思路可使人想到酸奶。以此类推。你会觉得这一逻辑思路建议你吃没煮过的腊肉，而当你担心食物中毒时，你认识到早餐你最想吃熟肉。

这里举一个援引自MECE研究大师保罗·戴维斯（Paul Davies）的商业实例。你的业绩平平，需要增加利润。这时候你该怎么办？你需要从短期与长期两方面入手，增加收入或降低成本。这两者均为MECE的问题。对于成本，有固定或可变两类。固定与可变两者互不重复；固定加重复便无一遗漏……

据此做出的图表（参见图6）看上去极其复杂。客户们会为这类事情支付大笔费用，但这是合情合理的。你能否下定决心，不辞辛苦地去思考这个图表？如果你肯动脑筋研究它，你便会为你的工作单位节省一大笔咨询费，这本身就是一项有益的训练活动。但是MECE也是一个有用的概念，因为它可以让你倾听各种问题，提出更好的问题。你会经常得到一个解决方案，但也许它不能解决应该解决的问题。这种逻辑会帮助你明白你是否获得了正确的解决方案，其他解决方案是否过早地遭到排斥或忽略。

实践

下次为了解决某事而做决定时，要好好想一想，不要急于求成。尽量从截然不同的方面考虑问题，努力建立起自己的MECE树形逻辑图。不要随意抛弃任何似乎不被接受的因素。如果从不同角度来看，也许这样的因素可以被接受。要是回头从基本环节来看的话，已经被你放弃的方案只要稍加改进，也许正可以解决你所面临的问题。

图6 MECE 树形图