成为全能型管理高手：掌握13×方片牌，提升个人实力

第一套训练实践是方片牌，因为这组实践重点关注提升实力。你也许听过下面这个故事：有一个人在森林里遇到了一位忙着伐木的樵夫。由于锯刃不锋利，樵夫累得筋疲力尽，也很绝望。那位旁观者建议樵夫停下来把锯磨得锋利一些，可是樵夫却说没时间停下来。斯蒂芬·科维在他写的那本名著《高效能人士的七个习惯》中，将“利器善事”（sharpening the saw）这一管理工具理念列为高效能人士的第七个习惯。对于领导者而言，你就是那把锯。你是否锋利，取决于你有多熟悉自己作为人才的优势，取决于你如何有效地在各种领导岗位中发挥自己的作用。如果你在游戏中技能单一，那么你对任何人都没有优势。你会注意到，这些实践中有许多都涉及情商、专注力以及幸福感等同源领域，涉及如何学会将那些使你走到今天的历史、切身体验、个性、品格与明确目的等因素实现最优化融会组合，产生非凡的实际效果。在通读每一部分内容时，分别利用表3的RAG^[1]（红色或黄色或绿色的报告）进行自我评估。

表3 方片牌

基本理念

如果你反思到目前为止你在职业上的最精彩成绩，我敢说这些成绩的取得更多是因为你灵活地发挥了自身优点，而不是因为你克服了自身弱点。假如你花费很多时间来克服自身弱点，你就会逐渐被淘汰出局。你应该集中调动自身优点，很好地加以磨炼，因为它们不仅是你个人品牌的基石，也是你出奇制胜的秘诀。

实践

首先列出你自己的各种优点。在360或心理测量报告中，在评估报告或绩效报告中，在面试反馈或介绍信中，在个人简历中，在你写的求职信或晋职申请书中都会看到这些优点。尽可能按着能力大小顺序将你的优点依次排列起来。这样排列的理由是什么呢？

· 哪些优点容易变得过分，就像自信容易被视为傲慢？

· 是否有一些让你过分强调的常见激励因素？

· 你是否常常被某种类型的人误解，或者在特定情况下常常遭到误解？

· 下一次再遇到那样的情况时，你是否能试一试你的“音量按钮”？

试着一次将“音量”调低一个刻度，注意周围的人在话语或是体态语言中有何反应。你不擅长的是什么？你用什么方法在自己不擅长的方面得到帮助？当你无法将自己不擅长的工作任务分配出去时，你会在哪里汲取力量承担这些任务？你会如何提高自己在这方面的应对能力？

如果你过于谦逊，看不到自己的任何优点，不妨尝试下面这个方法。首先找出曾经使你发挥出最大潜力的工作关系（包括现在和过去的）。然后给每个同事发送电子邮件，询问他们是否可以回顾总结你的三个优点，并简述他们亲眼看到你充分发挥三个优点时的情况。保留并经常重读这些电子邮件，因为在评估员工时，你的老板也许对这些电子邮件会感兴趣。如果你想要将这个过程变得更加正式一些，可以请求同事们将有关反馈情况作为推荐评语留在你的领英（LinkedIn）个人简历上。

基本理念

如果没有真本事，就不要装作很有本事，因为那样做无济于事。如果人们不确定你是否任何一天都处于良好状态，他们就不会非常信任你。明灭无常的灯塔会使人丧命。因此，善于管理自己，使自己处于稳定的良好状态，这才是获得成功的关键。

由于丹尼尔·戈尔曼的卓越努力，“情商”这个术语才得到了广泛应用。《哈佛商业评论》称其为“突破现有范式的革命性理念”。美国心理学会因此为戈尔曼颁发了终生成就奖。本书大部分内容均可以运用戈尔曼的术语重新改写，因为他有力论证了良好的情商在高效率领导工作中所具有的关键作用。我喜欢他提出的著名情商关系网格示意图上标示的简洁词语，但是在这里我想讲一讲各个词语之间的连线关系。这是因为我认为它们不是简单的连线，而常常更像是巨大的砖墙，只有付出巨大努力才能攀登上去。

下面就是戈尔曼提出的情商模式，以网格形式表示，为合益集团^[2]所采用：

图3 情商网格示意图

如今合益集团已将这一模式变成了心理测量工具，可以对你进行短期心理测量。但是我向你提出了一个不同的挑战，要求你密切关注需要付出多大努力后，才能够在四个方框之间轻松地过渡自如。你能否灵活地在这些砖墙上来回攀爬，在四个方格之间自如穿梭？此处熟练掌握是表现稳定的关键。例如，我也许非常清楚自己正在为某件事生气。我怎样做才能不生气，镇静下来，继续前进？或者假设我知道同事们正感到郁郁不乐，我怎样做才能既同他们一起发发牢骚，舒缓一下郁闷之气，又可以振作精神，开心起来？你是否能够给这些网格连线按着红色、黄色和绿色等级来打分，更清楚地认识到自己发展的主要挑战在哪些方面？这些挑战会因具体情况和涉及的人而有所不同，但是否有一些挑战对你来说就是敏感问题呢？你是否可以确定一两个挑战，然后做一番努力，尽量减少它们对于你的工作表现所产生的负面影响呢？

实践

下面介绍大师们推荐的一个快速奏效技巧，可以在你不想努力上进的时候加以运用。哥伦比亚大学的神经科学家凯文·奥克斯纳（Kevin Ochsner）和斯坦福大学的詹姆斯·格罗斯（James Gross）的研究表明，教人们调整感受刺激的角度，可以改变他们的体验方式，以及他们对刺激做出反应的方式。你可以训练控制情绪，首先注意那些可以引起情绪反应的刺激因素，然后从认知上改变它们的意义。用术语来说，这就是强制性地从皮层与皮层下可以引起情绪反应的系统反转奔向前额与扣带控制系统。玛丽亚·科尼科娃（Maria Konnikova）是这样解释的：

1.从活动用力的角度重新看待有关情景。如果你不能悬起来，那就站起来；如果你无法走开，可以建议同那位让你生气的人一起散步。要求舒适地休息一下，以便有时间调整方案。尽可能从空间和时间上保持距离（“赶回家去，把问题留在第二天解决”），否则就从心理上保持距离。超越自己，在自己的头上盘旋，通过相机镜头来观察展开的行动。想象一个旁观者会如何描述这番情景。问问自己事后对此会有何看法。

2.对已经发生的事情重新评估、解释和定位。迫使自己寻找优点，因为这将会剥夺大脑杏仁核的指挥权，将其归还到大脑的理性区域。这会使你镇静下来，在做出最佳反应之前有更大的选择余地。

每当你注意到强烈的情绪正在支配着员工们时，便可以使用上述技能，将其运用在你的周围。通过拉开距离来帮助他们，然后为他们重新定位当前的形势：如果波利安娜^[3]在指点你，她会在这种情况下看到什么样的一线希望呢？另外也有一些招数用在学步的孩童身上很灵验，不妨试一试。他们认为，好发脾气的原因是，儿童在可怕的两岁阶段时大脑发育不对称。这就导致大脑中充斥着不良情绪，很容易使学步的孩童在人行道上磕磕绊绊，行走不稳。我认识的一位明智家长经常直接问他的儿子：“狐狸是什么颜色的？”同样，我儿子爱发脾气的时候，我就对他们说：“不要笑！”在这两种情况下，大脑因受到哄骗会做出不同的反应。看到红色可使大脑重新启动理智的区域，而有意憋住不笑最后却很滑稽搞笑。因此，你可以一直向过于劳累的同事提出一些类似于乘法表那样枯燥无味的问题，说不定能对他们有莫大的帮助。如果没有信心，那就不要去开玩笑了。

基本理念

我们在研究中确定的关键环节之一涉及处理模棱两可的情况，以及把控自己对于不确定性形势做出的反应。但是如何提高这方面的应对能力呢？我见到过的有关最清晰的分析框架，出自于英国赫特福德（Hertfordshire）商学院管理学专家拉尔夫·斯泰西（Ralph Stacey）教授的研究成果。他是复杂性研究领域里的开拓者，喜欢比对一致性与确定性这两个核心要素。当事情接近一致性和确定性时，几乎不会出现模棱两可的情况。而当事情远离一致性或确定性时，它们就会变得更加扑朔迷离。我认为，这其中就包含着挑战。领导者就是要尽可能地明确问题与形势，并取得一致性的意见，以便在可以获得最大价值的方面付出努力。

下面看一个实例。我最初同法律顾问在公共咨询上开展合作时，他就采用了如下这样的工作方法。鉴于各方产生分歧的问题很多，他首先找出所有那些具有确定性的因素（成本等因素），而且可以达成有效协议的问题。这些问题都在会外得到了解决。这样就可以将调查的时间用于解决难以达成明确协议的问题上。这就是你要做的工作：先找出那些分散注意力，但却能够达成共识的明确问题，然后再花时间处理那些难以解决的问题。

如果你想引经据典的话，在领导力文献中，美国是罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）所说的“适应型领导力”；英国是吉斯·格林特（Keith Grint）所说的“棘手问题”。在谈论你是否具备正确判断的能力时，有以下两种不同说法：你面对的是一个谜，还是一个问题？如果是个谜底，就像文字或者数字填充谜一样，那是有解的。如果是一个问题，也许就没有解。不要浪费时间将一个谜变得过于复杂，解开它就行了。不要想象问题只需多跑腿就可以解决。你也许听过雷茵霍尔德·尼布尔^[4]所做的下述平静祈祷文片段：“上帝，请赐予我平静，去接受我无法改变的；赐予我勇气，去改变我能改变的；赐予我智慧，分辨这两者的区别。”

实践

下次遇到挑战时，只需提出这两个问题：确定无疑的是什么？意见一致的又是什么？如果你不断从这两个角度付出努力，就会从未知梳理出已知，把精力用在真正重要的事情上：探寻新的确定因素以及达成共识的交际手段。提一条警告：人们喜欢确定因素，因此会对你施加压力，要求你揭示出确定因素。应该注意，他们的本意也许是好的，但是如果你不顾一切地寻找解决方案的行为被证明是错误的话，他们就不会原谅你。

基本理念

有助于你驾驭不确定因素的补充性实践就是你及时放手的能力。如果你在某一方面具备大多数管理人员的典型特点，便不易及时放手。这是因为你可能通过采取控制手段解决问题，从而取得了目前的职业成功。你将会因为这些职业习惯的缘故继续有所收获，致使这些习惯变成职业本能。如果你未能以这种方式来应对出现的任何新挑战，你会觉得自己软弱无能。鉴于不少领导者觉得自己像骗子，在新的领导者努力取得他人的信任过程中，我通常看到的是他们的控制行为急剧增加。他们常常寻找那些熟悉的因素，或者可以把控的因素，以使自己觉得很有能力，无论他们这样做是否正确。而你必须小心谨慎地改掉这些坏习惯，这样才不至于严重动摇自己的信心。

实践

一开始从小处着手。下次把你拿到手的飞机乘客防护眼罩带回家去。在家里其他人都已出去的时候，自己带上防护眼罩，尝试着在熟悉的房间之间转一转。你甚至还可以尝试在戴着眼罩的情况下刷牙、穿衣。如果你觉得自己很勇敢，可以戴着眼罩让别人为你领路（也许这是团队活动的部分内容）。或者只是非常客气地让别人选择确定晚餐、假期事宜以及要看的电影，这样你就有机会体会到放手的感觉。在工作中，你可以不再什么都管，让别人审批签字。让别人替你去开会，或者轮流主持会议，这样你可以分配更多的工作任务。你也可以有意识地在另一个领域里甘当学生，发扬躬行谦卑的美德。也许可以通过志愿活动或学习一项新技能做到这一点。作为一位成年人去学习滑雪，这是我在放手方面所学的最使人清醒的课程。初次履行为人父母的责任，也是使人很快确信自己完全缺乏相应能力的有效方法。因此有必要的话，应该主动提出帮助别人照看新生婴儿。

基本理念

曾经有个剧团的演员专程来到阿什里奇商学院教我如何朗读莎士比亚的十四行诗。我以为那是为了帮助我练习公开演讲的技巧，但是给我的感觉却像是情景喜剧《黑爵士》里摄政王遭受类似不幸的情景一样。当然确实有一些领导者需要熟练掌握运用自动提词机来朗读的技巧，但是我们大多数人都不是演说撰稿人，直到站起来要讲话时都不知道要说些什么；或者在我们连准备发言的时间都没有的情况下就有人要求我们发言，于是我们不得不硬着头皮仓促上阵。直到我同来自喜剧店（Comedy Store）的尼尔·马拉基（Neil Mullarkey）开展合作，我才发现自己在寻找什么：即兴发挥的技能。对于领导者而言，表演与喜剧方面的即兴发挥技能训练也是最重要的专业实践。即兴发挥的训练结果能使你变得足智多谋，左右逢源。你可以坦然面对任何古怪的情节，只要你遵循一定基本规则，你的大脑就会听你调遣，为你呈现既符合实际，又妙趣横生的内容。领导者的工作并不是让大家捧腹大笑，但是就调动听众这一点而言，实质却是一样的。这也是我发现的最接近“流体智力”（fluid intelligence）的实践。

1971年，在神经生物学成为显学以前，雷蒙德·卡特尔（Raymond Cattel）就已经区分出两种不同的人类智力：晶体智力（crystilized intelligence）和流体智力。晶体智力相当于你在头脑中撑起的已经掌握的信息格架，用来存储知识的硬盘。流体智力就是你搜索利用这些信息和知识的能力（类似于网上搜索能力），以及从中获得真知灼见、判断新情况新形势的能力。随着新的解决方案存储归档、以备后用，你的流体智力就会对你的晶体智力起着重要推动作用，其作用方式就像军事上的标准操作程序概念一样。随着这些标准操作程序熟记于心，它们就会转变为本能动作，你可以在40秒内拆卸一挺机关枪，与此同时你还可以与你的同事谈论古希腊数学家欧几里得（Euclid）提出的第三公设（Third Postulate）。我们接受的大部分早期教育，给人的感觉有些类似于背记乘法表和词形变化表。但是向领导者讲授更多的事实以增加他们的信息储备，这样做既不聪明，效率也不高。而训练他们如何提高独立上网搜索信息的能力却能使他们将来游刃有余。即兴发挥训练可以展示出他们自身的能力。创造力以及其他思维工具也有帮助，但是即兴发挥是有效提高随机应变能力的基础训练项目。

实践

你可以同一位愿意合作的伙伴一起开展正式的即兴发挥培训，也可以将下述规则运用在下次的工作谈话当中。蒂娜·菲（Tina Fey）在其所写的《飞扬跋扈者》（Bossyboots）一书中总结出了下述规则，非常实用：

1.表示同意。永远说“是的”。这个规则提醒你应该尊重合作伙伴已经说出的话语，从没有偏见的内容上说起。

2.说“是的，而且”……然后表示同意，补充一些自己的看法。你有责任丰富谈话内容，你讲出的话语是有价值的。

3.发表意见。不要只提问题，因为只提问题会给你的伙伴施加压力，使他们一直忙于解答所有的问题。

4.在即兴发挥中没有任何错误，只有机会与开心的故事。你能否对于始料未及与没有希望的事情做出有效反应，这关系到事情的成败。

多年来在许多领导者那里运用过即兴发挥培训法，实践证明这些规则当中确实蕴藏着大智慧。对于那些一贯得益于批评别人，得益于发现问题的管理人员来说，前两个规则的确是不小的挑战。“顺情说‘是的’”无疑是管理上的经典策略，这也可能是为什么相比之下在多次实际调查中，员工们抱怨说上级管理人员不听取员工意见，员工感觉不受重视的原因。如果多年来针对每一条建议管理人员都说“是的，不过……”结果只能使下属员工闭口不言。“是的，而且……”这样的回应方式具有沟通与建设效果，可以立即产生正能量与希望。即使你不需要刻意立即唤起同事们的希望（即便他们生活在梦幻般的世界中），那也会产生影响：“是的，而且你可以就此起草一份提交给董事会的报告……”

对于那些想要产生影响的领导者而言，“发表意见”的规则值得引起他们的关注。蒂娜·菲特意将“发表意见”这一规则推荐给那些利用提问来软化语气，放弃权威，刻意避免给人留下咄咄逼人印象的女性领导者。在培训指导过程中，好问题永远占有一席之地。但是在正常谈话中，提建议与提问题都能够分担负担，有助于促进合作伙伴关系。

“没有错误”这最后一个规则也很有帮助。从橡皮泥、便利贴到盘尼西林、伟哥，商业工作中随处可见一开始是“错误”，最后却反败为胜的事例。就在不久前，一位博士生偶然发现了使电池永久有电的方法。因此假如有位同事下一次说出了离谱的话，如果你的反应及时得当，那很有可能成为你们最好的产品创意。

如果你担心在即兴表演时可能会忘词，不妨采纳细木工的建议，听一听木材发出的声音。如果你相信别人的眼睛，它们会告诉你接下来应该说什么。在今后的哪一次你可以一试身手？

基本理念

1943年，有一位名为西蒙·韦尔（Simon Weil）的杰出哲学家在声援自由法国运动的过程中把自己活活饿死了。她著述颇多，但是在注意力这个研究题目上她也许最有成就。鉴于当今无处不在的专注力，她的学术论著也就显得特别有实用价值，因为专注力基本上就是注意力。我们从认知心理学上了解到，注意力关系到认知负荷（cognitive load）。我们知道，我们这一代人在这方面特别脆弱，因为身边的信息量一直在不断增加。马丁·希尔伯特（Martin Hilbert）2011年在其博士研究项目中指出，我们每天吸收的信息量相当于1968年的5倍，相当于每人阅读178份报纸。经常出现的干扰因素和中断停顿情况还会增加认知负荷，从而削弱我们出色执行任务的能力。这也会使我们更有可能陷入成见与其他不良的思维习惯当中，因为我们开始利用启发式方法与捷径来减轻认知负荷。负荷过重会对身体产生影响。平衡状态会受到沉重认知负荷的不良干扰，瞳孔放大也与这种情况有关系。因此缺乏注意力会使你视线模糊、走路摇摆、抱有偏见、容易出现差错。

关于注意力，韦尔说过这样的话：“在任何一个时期，创造力天才的多少同投入的极大注意力的多少成正比……永远消除一个念头的能力是通向永恒的大门。永恒即在一瞬间。”换句话说，只有内心清净，才能为新的真知灼见腾出空间。韦尔在一篇论述教育问题的文章中认为，培养良好的集中注意力的技能应该成为所有学校教育的主要目标，因为无论我们的注意力能否在解答数学题中取胜，学会集中注意力的技能可使我们在所有学习科目以及生活当中受益匪浅。这种哲学观点如今在认知心理学上得到了充分验证，对于领导者来说是一种及时的提醒。不断地干扰与争夺我们的时间是必然会出现的现象。如果无法充分集中注意力，就会分散精力，对任何人都没有益处。

实践

专注力专家在训练你集中注意力的过程中，会让你仔细凝视一个物体，或者让你闭上双眼，运用冥想方法让内心宁静下来。阿什里奇商学院的梅根·赖茨等同事均为这个领域里的专家。对于那些在岗工作的领导者，我建议下次遇到干扰情况并需要集中注意力时，可以采用以下简略的应对方法：目光接触，倾听意见，展现关爱。(www.xing528.com)

在1999年上映的影片《黑客帝国》中有这样一个镜头：飞向尼奥的子弹逐渐减速了。他们在影片中运用的视觉效果被称为“子弹时间”，它可以使观众围观慢镜头中呈现正在发生的事情，从不同角度加以审视。我认为这正是领导者需要做到的事情。在我看来，目光接触是第一步，接着你的心思应该紧紧跟上。你需要聚精会神地看什么呢？看人，看屏幕，或者看场景？应该调动体能加以关注，然后从心理上盯住它，不走神。

接下来，用心关注它，竭尽全力展开倾听，密切注意语气声调、音质、体态语言、停顿、清嗓子的声音，密切注意词语的选择以及没有说出的内容。注意你自己走神的时候，通过目光接触或者改变下一次对方说话时你要关注的内容，重新集中注意力。用于倾听训练的红桃皇后牌在这方面对你会有帮助。

最后是关爱。在领导者圈内，关爱不是一个时髦词，却未得到充分运用。关爱提醒你放弃自我，这样你就可以在这一刻真正对别人有所帮助。放弃你的有效反应需要，或者推动事情向前发展的需要。停留在风暴眼中。关注着那个人或者是那个情况，让时间渐渐地消失。爱因斯坦的时间是相对的。所以你也要让时间在你身边拉长一些。要将那个人或那个情况像蝴蝶一样抓在手里；让它安定下来，防止自己打扰它。

我有一位同事经常谈到用“温柔的目光”审视数据。这就是你需要的效果。军方有一个训练项目叫作“偏向视觉”（averted vision）——扭头看别处，让你的周边视觉跟进来。要完全以这样的方式集中注意力，既看到树木又看到森林，让别人也能看到你这样做。露出笑容，提醒你自己和跟你在一起的那个人：是你自己有意留在那里。

基本理念

情绪同天气有关：关系到你在工作中建立的周围“气候环境”。领导者无法避免以这种方式影响企业文化，所以你最好还是准确把握。领导者经常将自己的情绪想象成秘密，或者认为他们自己非常成熟沉稳，不会受到不良情绪的影响。这使每个人都串通起来假装认为你没有情绪，从而使一切变得更加不妙。你可以将自己的情绪梳理一遍，让大家都知道你是有情绪的。你甚至最好熟悉自己的各种情绪，做到驾驭它们，而不被它们所左右。

实践

你在读到这些内容时有何感觉？同半小时前相比，感觉更好，还是感觉要差一些？先在一页纸上划出一条横线。假设这条线是“中性的”。想一想今天早晨起来醒来的第一刻。你的情绪是位于这条线之上，还是位于这条线之下？从左边开始，尝试着将你今天到此为止的情绪画在横线的上面和下面，从你起床算起，陆续包括走出家门、上班路上、开始工作等时间段的情绪。你能回想起使横线向上或向下移动的原因吗？记下你的积极情绪与消极情绪的引发因素。想一想在这条“横线”期间你遇到了什么人。你还记得他们的哪些话语或行为？他们对你和你在情绪上的变化做出了什么具体反应？你如何了解他们的内心感受？你如何改正自己的情绪和行为？为什么？

基本理念

我很想知道当你看到自己的球队或者你喜欢的球员在比赛中遇到危急关头时，你有何感觉。他们为什么看上去那样沉着镇定，而你作为一名观众坐在看台上甚至都有些惶恐不安？你也许还记得英格兰橄榄球队的外侧前卫乔尼·威尔金森（Jonny Wilkinson）在罚球时的情形。他张开两臂，两眼准确锁定方向，想象着橄榄球流畅地从两个门柱之间飞过；他沉着镇定，脉搏平稳，然后精准地投出了手中的橄榄球。这就是处惊不乱的生动写照。

我们在旁观的时候会感到不舒服，因为强烈的情绪会刺激身体对压力做出反应。由于这个原因，妈妈总是让你做深呼吸，从1数到10。这种恼人建议背后的想法是刺激副交感神经系统，使你的身体镇静下来，让你感到更有把握应对面临的挑战。你可以看到任何领域里的顶尖高手面对压力时毫不示弱，明显地表现出沉着镇定的神态。

对于领导者来说，镇定自若就是从根本上把控自己。如果你失去控制，人们会感到担忧，从而削弱他们对你的信任。从会议上大喊大叫，到狼吞虎咽吃下全部多出的炸面圈，各种反常举动都表明你并没有完全控制住局面。当然这涉及表面现象，而不是实际情况。如果我们只是在内心里高声喊叫，人们对我们就不会做出尖锐的评价。面对失去控制的情况，你是否有一些防范措施呢？想一想你希望拥有的声誉以及要为身边的人树立的榜样。是否有什么事情你做了以后会明显地影响上述努力，或者使人产生各种不同的想法？也许办公室里有你的劲敌，什么都要插手。下次你挂断电话时，能否不怒气冲冲地大声喊叫，而是刻意控制一下情绪，不让感情外露？要记住，这并不是压抑完全合理的情绪，而是为了非常有效地利用情绪，尽可能使当前局面发生好转。因此你要努力练就一张不动声色的扑克牌面孔，使自己可以更加自如地选择何时流露情绪，何时应该控制情绪，以便收到更好的效果。

实践

当你下次怒火中烧时：

赶快息怒；

立刻深呼吸。

如果你非常生气无法处理问题，首先要呼气，即使这样做也显得有些愤愤不平。要一直呼气，不要吸气，直到你的身体自动替你吸气。有意识地露出笑容，然后放松微笑，直到感觉自然为止。接下来当场做出反应。也许要提个问题？如果是表示关心的问题，比如，“是不是有些不对劲？”或者“对不起，让你生气了吗？”那的确会有帮助，因为对别人表示关心也会刺激副交感神经系统。只要坚持呼气练习，微笑就会成为一种自动反应，可在你生气时腾出更多时间思考对策。渐渐地，你就能够放慢做出反应的速度，变得更加谨慎，这有助于你更加准确地把控自己的行为，避免你的情绪对别人产生不良影响。

了解以下奇特的研究结果会在这方面对你大有裨益。1988年弗里茨·斯特拉克（Fritz Strack）与同事们在研究中发现，观看动画片的受试者要是嘴里含着一支笔，脸上则会呈现出微笑表情，他们会觉得动画片更可乐。因此在你强忍着心中怒火时，不妨侧下脸来咬手指，或者在嘴里含上一支笔，这样你就不会说话鲁莽，还能够改善你的情绪。

基本理念

前瞻性常常同发展战略相提并论（前者概括或描述后者）。对于领导者来说，重要的是应记住这并不是枯燥无味的策划活动，而是可以给人带来希望的活动，所以人们才跟随你。这关系到你如何满怀希望，保持乐观，如何给别人带来希望。

当年我学习拉丁语和希腊语时，必须要掌握各种语气，这是深入了解我们本国语言的一个有效方法。“这是什么？”（What is this?）——疑问语气。“这可能是什么？”（What might this be?）——虚拟语气。“现在厌倦了。”（Bored now.）——指示语气。“继续做下去！”（Get on with it!）—祈使语气。还有些语气我以前没听说过，比如同地点有关的方位语气，同愿望有关的希望语气。这些语气在英语中已经消失了，但是我喜欢希望语气这个概念，但愿我们能有更多的希望。

丹尼尔·莱文廷（Daniel Levitin）是加拿大麦吉尔大学的心理学、行为神经学与音乐教授。他也非常希望我们更多地做一些白日梦。他认为，“恍惚出神状态”有助于我们进入最伟大的创造与洞见时刻。正是在我们自由联想的时刻，我们将一些看似随机、彼此无关的事物串联在一起，最终却能解决最为棘手的各种问题。丹尼尔·莱文廷表示，这种心理状态也是我们的神经重启按钮，在我们被多项任务拖得晕头转向时，重新恢复清醒的洞察分析意识。在我们邀请人们做白日梦时出现的情况值得关注。阿什里奇商学院的同事约翰·尼尔（John Neal）要求学员开展幻想训练，让他们闭上眼睛，想象着自己在高尔夫球场上参加比赛。训练情景关系到未来成功，以及在体育训练中运用视觉手段。然而当你询问教室里的学员是否有谁想象到一杆进洞的情景时，没有一个人举手。我们想象的情境为何不那么乐观呢？因为我们不敢大胆地去想象。

实践

对于你来说，做白日梦就是摘下护目镜。你开动脑筋，小心翼翼地在各种古怪的选择中梳理各种内容。但是这些古怪的选择实际上也可能成为某些希望的种子。对于这个过程来说，创造力的工具作用常常不大，只有到思维过程的最后阶段才会出现潜在解决方案。因此当你在大胆地梦想着未来时，要清除所有不利的影响因素。你是否拥有世界上的全部时间？你是否拥有你需要的全部资源？你是否不在意别人的看法？回答这些问题很可能使你产生新的想法，揭示出一些要努力克服的重大障碍。在我们最初的未来领导者研究当中，许多领导者希望自己当初早一些知道自己能够做什么。由于缺乏积极进取的信心，他们失去了时间和机会。

担任领导工作需要视野开阔，需要以同样方式为自己领导的组织展开梦想的翅膀。要抑制同事们的主观影响，直到最后一刻。乐观态度是戈尔曼提倡的核心情感能力之一。我们都喜欢追随给我们带来希望，为我们描绘出希望画卷的领导者。这不是愚蠢的乐观态度，也许一蹴而就的情况很少发生，但是我们需要的是一幅真实的画卷，就像莎士比亚笔下的亨利五世在阿金库尔战役（Battle of Agincourt）前对军队发表的著名演讲一样。亨利五世知道老兵们爱讲战争故事，于是他在未来的圣克里斯平节（St. Crispin’s Day）那天同老兵们在乡邻宴饮时，坐下来讲了一些战争故事，并向在场的各位自豪地展示了阿金库尔之战留下的伤疤。那场战役付出的代价很大，但是非常值得。

我们在管理情绪的背景下遇到了重新调整审视角度的问题。重新调整审视角度，基本上就是努力在黑暗中看到光明，看到事情积极的一面。你也许记得马克·吐温笔下的汤姆·索亚在粉刷波利姨妈家的栅栏时就是这样做的。汤姆·索亚将粉刷栅栏这件事成功地重新审视为一种特权和乐事，居然吸引到小朋友们纷纷付费帮着忙碌。在每次探讨伦理问题之前，我都喜欢提出下面这个问题，让学生们感到大惑不解：你真的存在吗？他们会觉得，这女士简直疯了。但是这个问题却很严肃。因为我们实际上无法证明我们确实存在。我们也无法证明这个世界是真实的，因为我们无法站在世界的外面适当地审视它。电影与小说中的许多情节紧扣这一主题，主人公“幡然醒悟”后发现他们以前面对的现实生活并不真实。从理论上可以说，我们经历的一切只不过是我们想象的幻象而已。当那些相信命运的宗教传统发问神让他们从已经发生过的任何事情当中领悟到什么时，所用的手法与此类似。事情出现差错时，这就是一项很好的思想实验，因为你可以问自己“这是因我而引起的吗？”，“我可以从中得到什么呢？”这也许荒诞可笑，但同时又有益处，因为它可以自动地将你遇到的一切重新审视定位为机遇。

下次你在向团队成员简单介绍未来的情况时，一定要给他们带来希望。如果你不是一个乐观的人，那就请乐观的同事帮助提振团队士气。下次你的团队遭遇挫折时，给他们设定一个“重新审视问题”的挑战。应该奖励你的团队中提出最佳重新审视方案的成员——也许是奖励带有笑脸的吉米道奇糕点吧？

基本理念

主动性是丹尼尔·戈尔曼提出的另一个核心情感能力。主动性关系到进取心，关系到将人们吸引到你的身边，产生前进动力，使人有一种旅行出差的感觉。人们渴望被带向美好的未来，因此体现出的主动性是一种非常纯粹的领导力。这种核心能力并不适合所有类型的个性。有些人比别人更乐于积极进取。有时这是慷慨行为，有时又是把控行为。无论是哪一情况，如果这还不是你喜欢的行为，你应该知道如何按着客观需要驾轻就熟地施展这一工作能力。

实践

一开始可以采取循序渐进的训练方式。你可以每天提出一个积极建议，无论是去哪里吃午餐，如何解决工作问题，或者晚饭应该做什么吃，这类建议都可以。如果你提出的建议并没有总是得到采纳，那也不要气馁，应该坚持做下出，直到觉得这样做更加自然。接下来，在这一基础上积极主动地承担其他任务，比如主动负责会议行动，或者领导一个工作项目。在你树立自信心，也让你身边的人对你更加信任的过程中，你会感到自己在积极进取方面变得更有勇气。当你在这方面磨炼自己的技能时，要注意你周围的其他领导者通过哪些行为体现了他们的主动性，何时这样做奏效？如果不奏效，应该如何改进？

基本理念

各种习惯在我们日常活动中发挥着非常重要的作用。习惯代表的神经功能捷径为我们节省了宝贵的信息处理时间，让我们能够继续顺利地生活下去。在运用这些启发方法时，我们的心像图得到了加强，各种习惯变得越来越强大，甚至越来越轻易地显现出来。这也使得它们极难改变。

查尔斯·都希格（Charles Duhigg）在所写的《习惯的力量》（The Power of Habit）一书中讲述了下面这个有名的故事。1999年宝洁公司开发出了风倍清（Febreze）空气清新剂。这一产品非常出色，就连美国国家航空航天局都用它来清洁从太空返回的航天飞机。但是作为一种日常消费品，这种空气清新剂却很失败。研发团队经过仔细调查后发现，人们之所以不使用这种空气清新剂，是因为他们不习惯散发在周围的难闻气味，也没有任何有益的“暗示”来鼓励使用这一产品。再者，即使他们使用了这一产品，也不会有积极的回报——让难闻的气味彻底消失。他们观看了数小时人们打扫房间的录像后发现，在每次打扫完房间后，录像中的主人都会有一个习惯性行为：脸上浮现出微笑，或者拍一拍睡床，或者把垫子拍回原来的形状。于是研发团队又推出了带有香味的风倍清空气清新剂，并制作了一个推销广告：广告画面上表现的是一个人先是打扫房间，然后喷洒带有香味的风倍清空气清新剂庆祝打扫完毕。暗示、日常惯例与回报，这就是都希格的基本论点，他认为习惯需要包含这三个要素。因此如果你想要改变一个习惯，就需要在这个过程中打乱其中的一个环节。

假设你喝茶时在茶里放糖。这一习惯行为已经根深蒂固，你在自动驾驶仪上也这样做。提示——茶壶烧开；日常惯例——将茶杯、茶叶袋、糖与汤匙摆好；回报——抿上第一口香茶，回味甘美无穷。

如果你要使自己的牙医高兴，或者要使自己的腰围瘦一圈，那又会怎样呢？当你听到水壶烧开时很容易不知不觉做出反应，也很容易一边将糖搅入茶水里，一边回过头同别人讲话。抿上一口香茶实属正常，直到过了好大一会你才想起自己要戒糖。所以聪明人会将糖碗放到别处，打乱日常惯例。在你想要找到糖碗时，你很可能回想起为了避免受到诱惑，你已经将糖碗放到别处，不再往茶里放糖。如果你好在开会时贪吃饼干，你不妨消除“暗示”，将饼干盘放到别人的桌子上。如果你在忙碌了一天后常用葡萄酒犒劳自己，还想少喝一点，你也许需要采用不同的犒劳方式。比如吃一些高级甜点，欣赏一些很吸引人的套装艺术作品，或者用其他种类的高级享受犒劳自己。许多以前吸烟的人就是因为这种“替代需要”吃上了甜食。所以一定要注意，切不能以一种不良习惯替代另一种不良习惯。

要记住，习惯应该是对人有益的，有助于尽可能满足一种需要。所以你首先应该确定习惯能满足哪些内在需要，然后才能永远改变一些习惯。改变一个习惯要用多长时间呢？费莉帕·拉里（Phillippa Lally）和她的研究团队发现，改变一个习惯所需要的时间在18天至254天之间，平均需要66天，即平均至少2个月。由于需要付出更多努力来应对你所引起的神经系统方面的问题，你在较长的时间内也需要能够花费额外的精力。你要选择自己的战场，不要同时全面出击，但是也不要等到“有感觉”了才努力去做。奥利弗·伯克曼（Oliver Burkeman）指出，我们并不需要有动力了才去做事：我们必须去做，别无选择。我们应该注意到自己的拖沓情绪，尽力而为。

实践

确定一个你要改变的习惯。这一习惯有什么优点？它如何有助于你付出最少的脑力？你为什么要改变这个习惯？你是否心安理得地要实现这一新变化？如果不是，不妨回过头来实施下面的实践。首先要问的是，这一习惯引发了什么暗示动机？接下来会出现什么样的日常习惯行为？最后又会有什么回报？这三个要素当中哪一个最容易受到干扰？

我们研究了喝茶加糖的事例，其中将糖碗移开是最有效的干扰行为。你会采取怎样的干扰措施去打破原有的行为模式，使你选择养成新的习惯呢？坚持做下去，因为养成习惯需要花费一定的时间。

再举一例。假如你有这样一个习惯：别人请求帮助时你总是热情提出建议，但是你想要提高自己的指导技能。你得到的暗示是有人向你提出问题，你的习惯做法是给出答案，回报是你觉得自己对别人有帮助。在这种情况下，也有一个语言陷阱，即提出问题的关键是为了得到答案。所以两个层面上都有暗示。在这种情况下，你必须努力克服自动回答问题的习惯。为此，不妨尝试有意做出不同的反应。也许你可以尝试在回答问题时总是讲一句套话“再说一点好吗？”这样你就会有思考时间，决定是否要回答问题，或者尝试着提出一个指导性问题。

基本理念

有很多理论方法可用于发现团队中或思维过程中的不足，比如梅瑞狄斯·贝尔宾（Meredith Belbin）提出的团队角色理论、爱德华·德博诺（Edward de Bono）提出的六顶思考帽学说、麦尔斯·布里格斯（Myers Briggs）提出的职业性格测试一类的心理测试方法，以及关于多样性与有效范围主题的任何理论方法。我喜欢运用的方法比较简单。这是培训专家罗杰·格里纳威（Roger Greenaway）在积极评估团队绩效过程中运用的一种有效训练方法。这种方法被称为“人员缺失”法，对于领导者和团队均很有效。这是一个简单的原则。想象一下，你的一位同事今天缺勤。很遗憾，如果这位同事在的话，你的团队就会表现得非常出色。将这位缺勤的同事尽可能详细具体地画出来。这位同事是否长着一对大耳朵，听觉灵敏？是否长着可以处理多项任务的章鱼触手？还额外长了一些眼睛，可以发觉你看不到的东西？运用这方法能够非常有效地发觉一些不足而不会责备今天出勤的同事，并揭示出未来发展方向。

实践

我仍然希望你尽量将缺勤的同事画出来，因为绘画可以运用大脑不同部分的功能。我要提出一个不同的建议：想象一下你有一个可以成全你的同卵双胞胎兄弟（或姐妹），或者是一位可以成全你的分工同事。具体来说，他们做的哪些事情可同你的才干和技能形成互补关系，使你本领大增，或者弥补了你的弱点？明确这一点，可以使你看清自己的发展需要，更重要的是可以使你认识到你的团队中需要谁。太多的领导者按着自己的形象来招聘员工，而实际上你需要的却是一个人员齐备、能力互补的团队。

基本理念

“榜样”这个词如果被标榜得过分，就会失去本身的魅力。但是自出生以来，我们一直本能地通过模仿别人学习本领。我们非常习惯于模仿学习，常常意识不到自己在模仿别人，往往对此加以否认。对于这一点，市场营销人员心知肚明，这就是他们常常利用名人代言和植入式广告的原因。模仿我们钦佩的社会名流的举止行为，时髦的言语方式或词汇，模仿他们的衣着和装饰，这些均属于此类现象的常见实例。在职场上更是如此，我们同时既要努力学习，与他人相处，还要给人留下深刻印象。因此，最终我们很可能自觉或不自觉地模仿身边那些社会地位高的人士。这就是在董事会层面上实现人员多样化，各显其能的重要原因。

实践

指定一些学习榜样。有意识地选择学习榜样，能够有效避免无意中模仿错了人。针对生活与事业的不同方面，你应该有数个学习榜样。你也许不愿意知道有些人正是你的模仿对象；还有一些人你却心悦诚服地奉为正式导师。无论是哪一种情况，你都要做好多方面准备：内部的事业导师确实有益，但是他们也有失宠、使你处于不利境地的时候。

与此同时，也要回报师恩。谁在追随你？为什么？你会成为谁的学习榜样？你是否能够做到行为谨慎，有为人楷模的风范呢？你也许钦佩资历不深的下属——他们能否成为你积极向上的导师，使你同他们那代人保持接触，及时了解他们的独特视角呢？如果在你的工作单位里面没有明显的人选，可以在你的行业里挑选徒弟，他们会像你一样有巨大收获。这是磨砺核心技能的一个行之有效的好方法。