高效管理：应对关键环节的17个技巧

你可能曾经耐着性子听过别人谈论领导力，但是作为一种有益的提示，在此我们不妨回顾一下有关领导力的思考历史。2015年，伦敦国家美术馆举办了一系列题为“早期绘画大师笔下的人生经验”（Life Lessons from the Old Masters）的讲座活动。我同国家美术馆的教育主管吉尔·哈特（Jill Hart）先生合作，以“领导力”（Leadership）为题举行了一次讲座。我通过列举国家美术馆收藏的三幅著名绘画作品切入主题，开始了讲座。

我首先谈到了出自西班牙大画家戈雅手笔的肖像画《惠灵顿公爵》（the Duke of Wellington）。你是否想过“领导力”这个主题到底从何而来？第一次世界大战结束后，欧洲领导人后继无人，有关领导力研究的需求变得非常迫切。大部分研究由军方资助，因此毫不奇怪，第一次研究思考的主要对象都是战功显赫、出类拔萃的英雄式领导者。惠灵顿公爵英勇无敌，战绩骄人，获得了各种勋章。戈雅后来也不断地将这些勋章添加在惠灵顿公爵的肖像画中。惠灵顿公爵是英雄式领导者的化身，深得那些强调竞争力和市场份额的公司的敬重，因为其中心主题就是击败竞争对手。如今我们仍然没有丢弃这种模式，所以身材高大的男人以及男士们的工资更高；由于长官阶层观念的影响，在各行各业里“王朝领导”仍然举足轻重。

接下来，我又谈到了德国画家小霍尔拜因的画作《大使像》（The Ambassadors）。画中站立着两位穿着考究的社会精英人物，身边摆放了各种器物以及能够体现出他们所受教育和权力的物品。随着技术进步，战争的胜利更加取决于谋略而不是炮灰，因此我们要开始寻找智勇双全的领导者。《大使像》中体现的“要谈判，不要战争”（jaw-jaw, not war-war）这一主题表现的正是这一阶段，如今已经体现在MBA文化以及母校情结的持续影响上。这一阶段也是重新发现经典作品的时期，例如《孙子兵法》、马基雅维利的《君主论》以及卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的《战争论》（On War）。这一时期的话语仍然建立在军事隐喻基础上，强调保护家园——这也是小霍尔拜因那幅绘画作品中所描绘的两位文艺复兴时期大使官员的职责。

最后，我们分析了萨塞塔的画作《古比奥之狼》（The Wolf of Gubbio）。这幅画作讲述的是圣弗朗西斯发现了一只无恶不作的野狼的意图，并与之谈判，从而拯救了城镇的故事。第二次世界大战期间，来自不同社会阶层的男女民众并肩作战，并肩工作，一同赴死，尊卑界限就此消失。这使得领导者们更难设想他们的指令会自动得到遵守。人文主义运动以及后来我们所说的人力资源政策的出现，使得追随者的地位进一步提高，而且人们逐渐有了这样一种认识：不能只是命令追随者服从指令，有时还要劝说他们这样做。同时，女性在劳动力中所起的作用变得更加明显。因此，在最近数十年里，有关领导力的思考更加重视个人魅力和情商，以及那些能使你放弃一切，追随一个光脚布道者的全套本领，即使他是同狼群谈判而不是放狗驱赶狼群。

如果绘画作品显得有些曲高和寡的话，神话故事《绿野仙踪》同样可以发挥作用。故事中的狮子需要勇气，稻草人需要头脑，铁皮人需要一颗心。而一位优秀的领导者则需要所有这三样——故事中的上述每个角色也体现出人们对于领导力的历史思考。

未来领导者需要的就是这样一种永远有效的领导技能示意图，以便应对VUCA世界（Volatile、Uncertain、Complex、Ambiguous，充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性的世界）。人们确实有这样的感觉，或者我们通过无处不在的媒体和互联网有了这样的全球意识。当具体情境发生变化时（从来都在发生变化），我们在未来需要的领导者也有很大不同吗？我认为本质特点肯定类似，就像为人父母的具体情况有所不同，但是总体特点仍然没有变。我之所以这样说，是因为我在2003年就开始对未来领导力表示担忧，然而在接下来10年里的变化并没有我想象的那样大。因此我们可以有把握地认为，至少在10年左右的时间内，这些经验依然有效。如果所有这些智库说的都对，那时我们就可以在高尔夫球场上打球，由机器人来管理我们的业务，这样我们就不必为它操心了。

因此，让我先来阐述一下我认为领导者应该具备的能力，也就是我们可以将其输入领导者软件的基本工作能力。这些都是可以预见的各种实际情况。如果一位领导者能够有效掌控这些情况，就可以腾出精力去考虑那些真正检验其领导水平的各种不可预测因素。我们首先从2020前瞻性展望说起，阐述领导者如何通过“关键环节”学习本领，完善自己。接下来探讨这些事件可以教给你的一些元能力（meta-competencies），然后再详细解释全部17个关键环节的具体内涵。附录1为那些想要了解实际效果的读者列出了全部有关内容，其中还将写入本书第二部分的一些练习进行对照分析。探讨完本章问题之后，我们还要再接触一些神经生物学方面的内容，然后开始阐述品格与锤炼领导力的问题。

T. H. 怀特创作的《永恒之王》（The Once and Future King）讲述了魔法师梅林和亚瑟王的故事。亚瑟第一次同梅林见面时感到很惊讶，因为梅林似乎正在等着他的到来，把早餐都摆上了餐桌。梅林解释说，正常人都是出生后一天天地向前生活，而他却是出生在时间结束的时刻，逆向地往后度日。也就是说，他总是知道会发生什么事情，因为他早已经历过一切。

斯坦福大学研究所的赫尔曼·吉尔（Herman Gyr）在为英国广播公司策划创新类节目时，第一次向我推荐了作家查尔斯·E. 史密斯（Charles E. Smith）。受亚瑟王故事的启发，史密斯提出的“梅林因素”指的就是领导者从未来某个时间点上预见当前发展趋势的能力。史密斯认为，这种视角可使领导者以情况极为不同的未来大使身份生活在当下。这样做有助于他们的公司团队取得战略性重大突破，就像美国宇航局实现“在10年后要将宇航员送上月球”的宏伟目标那样。当时，我在阿什里奇商学院正同一个团队合作设计一个人才计划。我们陷入了管理与领导工作的永恒循环中，需要寻找一个出路。我喜欢2020前瞻性展望这一理念，因此我们决定深入明确其内涵，并设法将其教授给崭露头角的领导者们，使他们做好担任高级职务的工作准备。因此，早在2003年，我们便针对董事会级别的高层领导者提出了著名的问题：现在作为领导者，你希望10年前的自己应该了解些什么情况？我们在核查他们给出的答案时惊讶地发现，答案高度一致。尤其使我们感到惊讶的是，他们都说希望更多地了解自己。这同如今牢固确立的情商理念的研究文献非常吻合，由此我们知道我们的研究方向是正确的。我们还提出了另一个同他们的后见之明有关的问题：你是如何得出这一宝贵教训的？他们当中有些人受益于正规训练，但是大多数人列举了一些在工作当中发生过的重要事情，这些事情让他们明白了自己应该了解什么。这同亚瑟王故事中的有些思想不谋而合。梅林通过将亚瑟王变成不同的动物（鱼、鹰、蚂蚁、鹅与獾），让他明白做一个好国王意味着什么。每次将他变成动物，就是为了让他增长见识，为将来的生活做准备。我们问自己是否可为领导者做些类似的事情。为了产生神奇效果，我们将两组数据组合在一起。然后我们又着手设计一种能够以非常实际的方式使人接触到这些关键环节的模拟练习形式。

你不会听到任何人谈论模拟练习时的情形，因为以往参与过练习的人都发誓严守秘密，以保护后来参与者们的学习训练活动。我可以告诉你，模拟练习涉及大量实际工作和一些出色的演员，中间会有几次停顿。所有细节均可用一些统称加以概括，在此我全部分享给你。这是一份我们建议你应该掌握的关键环节实践清单，有助于你满怀信心地开展高层领导工作。清单上列出了全部17个练习项目，而不是将其压缩成比较笼统的内容。请看这份清单：

1.赴任就职；

2.做出重要决策；

3.应对日益增长的变化；

4.处理模棱两可的情况；

5.冒险；

6.出错时坦然接受；

7.参与重要的董事/股东会议；

8.了解数字语言；

9.连点成线，理清头绪；

10.激励和影响他人；

11.灵活改变工作方式；

12.分配任务/给员工授权；

13.处理绩效不佳的问题；

14.倾听员工意见；

15.知道何时寻求帮助和建议；

16.提出和接受反馈情况；

17.平衡工作和生活。

模拟练习的核心学习目标就是建立行动模板，使领导者形成有关基本领导活动的“肌肉记忆”，这样他们的身体就会知道如何做出本能反应。也就是说，当他们在实际工作中必须开展一些上述活动时，他们觉得自己有能力这样做。这可以使领导者直接处理一般情况下使他们感到紧张的局面，而且还能保持头脑清醒，因为他们掌握了相应的处理模板。因此，他们不仅能够有效解决问题，还能够控制自己面对挑战时做出的反应。

我5岁那年，爷爷教过我如何玩德国惠斯特（German Whist）纸牌游戏。按照他的打法，玩这种纸牌游戏时首先要力争拿到最好的牌，让自己占得上风。然后再打出花样，以巧取胜。要想取胜，就得在一开始时拿到必要的一组牌。这基本上同确立肌肉记忆的方式如出一辙。在开展马拉松长跑训练时，只有通过长跑实践才能增强力量和毅力。只有依靠平时的训练和肾上腺素，才能在比赛中跑完26英里385码（42.195公里）的全程距离。

多年来，阿什里奇商学院团队在一定程度上简化修改了这份清单，以便于在课堂上使用，但是其中的细节经受了时间考验。当然在利用这份回顾式清单指导未来时，还存在着如何展示的问题。显然，这相当于利用后视镜引路行车。但是领导者发现的各种挑战的共同性，体现着超出我最初预想过的恒久特点。也许这些关键环节可以发挥培养基本能力的作用，不太容易受到影响。每当我评估完这个计划，或者使这个模拟练习更加符合一家新客户的需要时，我都要就上述关键环节征求一下高层领导者的意见，并向他们问道：“现在作为领导者，你现在希望10年前自己就已经了解些什么情况？”这意味着我对这份训练模板清单极有信心。10多年来的培训则证明了这份清单具有很大的稳定性。

学习途径

如果说这份包含有17个关键环节的训练清单看上去令人生畏，但是经过数年模拟练习后，我们在阿什里奇商学院对其影响所展开的评估研究表明，这种类型的学习一共涉及四个元学习（meta-learning）方面：领导力肌肉记忆、自我调节、反思判断力，以及学会如何学习。

1.领导力肌肉记忆

通过设计，这种模拟练习使领导者有机会预先学习掌握他们在工作中所需要的行为模板。模板训练使领导者形成肌肉记忆，让他们在遇到压力时更有效地解决问题。训练模板还可使领导者具有较强的适应能力，因为他们知道自己已经通过了，今后还会挺得住。从这种感觉经验中获得的信心使得领导者既小心谨慎，又无所畏惧。他们将来就需要这样的心理素质积极进取，在现实生活中发出正确的号令。这样的模拟练习好像疫苗一样，为你注射少量活跃的病毒，足以训练你的免疫系统，使它准备好防范将来更加严重的疾病入侵。通过沉浸式模板训练，我们力争使你具有避免失败的能力。但是为了取得这样的效果，你也不必一定要接受这样的模拟练习。即使没有这样的训练，通过有意识的模板式训练，你仍然可以发展自己的肌肉记忆能力。

2.自我调节

从认知方面来说，自我调节指的就是能够矫正自己的反应，遏制自己的冲动，比如不吃高热量甜点、不向孩子高声喊叫。这种心理能力对于领导者来说非常宝贵，因为他们经常超负荷地工作。任何行为模板训练都会减轻精神压力，因为它可以存储各种以前积累的解决方案，便于重新使用、修改，而不必从头制定解决方案。我们将会看到，感觉胸有成竹可使大脑在遇到压力时仍然继续正常发挥作用，经过一段时间后效果成倍提高。

3.反思判断力

当别人因为比你“有经验”得到了你想竞聘的工作岗位时，这会让你感到非常烦恼。因此，我们首先设计了这个训练计划，专门帮助那些不想再静静地坐上10年去逐渐积累经验、做好更充分工作准备的人。但是在一对一的竞争中，经验的确可以助你取胜，因为它体现出几个很有吸引力的优势：智慧、深思熟虑的判断以及少冒风险，清楚何时会惊慌、何时该等待。模板式训练有助于领导者在遇到紧急情况时保持冷静，但是你也需要善于明察秋毫。在压力下学习，可使你学会如何应对压力和不确定性；可使你更有信心面对这种局面，不是将它视为仅仅缺乏确定性，而是将它视为一种领导机遇。任何一位白痴都会武断地认为局面明朗，但是过早地寻求解决方案是一种平民主义做法，并不明智。因此，我们开展的模拟练习中（或任何安全实践中）体现出的各种严重模棱两可的情况，均为你提供了检验自己决策倾向的实验条件，防止你在现实世界中随意做出不恰当的决策。这样可以提高你理解自己、理解他人的能力，使你摆脱自负心理的影响，避免做出不明智的决策。

4.学会如何学习

如果你不是《绿野仙踪》里的巫师梅林，就不会具备预知未来的能力。你决不会一蹴而就。所以要想使你的领导力永不过时，就应该将学习视为一种正在进行的活动，坚持不懈。为了使领导力肌肉保持活性，应该重温模板式训练结果，不断寻求新的行为模板。接触学习一整套关键环节实践的方法会使你比其他人先行一步。但是即便在我们的模拟练习中，也有一些没有尝试过或者不太成功的内容。在实践中全面地体会记录，是面向未来潜能的一种最佳投资。对于任何一位领导者而言，我们列出的关键环节训练清单可以作为基本标准底线，为学习训练提供一份日常进度参照表。

如果你想利用从模拟练习中学到的知识和技能来开启自己的学习历程，那么你需要做些什么，使他人相信你可以游刃有余地担任起领导工作呢？本节列出了关键环节的全部实践方法。领导者说，这些就是他们希望在职业生涯初期便能够了解和掌握的全部情况。如果你想直奔主题，这些内容就列在附录1中，针对具体细节有详细解释。

1.赴任就职

我们采访过的许多领导者只是在接手工作后，才知道自己是否有能力胜任领导工作。也许他们的老板还在外地或者突然生了病，也许他们刚刚成功地接受一次工作采访，目前必须兑现自己做出的过分承诺。他们全都谈到突然意识到要独立承担责任时的惶恐。无法依靠别人，你必须自己做出决策，或者最后承担责任，即便眼前的局面不是由你造成的。有人无意成为公众注意的人物，也有人求之不得。但是仓促上阵被普遍视为关键环节中压力最大的一种情况，因为此时由你担任领导职位的需要最为明确且尽人皆知。你毫无准备，也不知最后承担起领导责任时的实际感觉如何。

伦敦一个区的行政长官对我们谈到了他第一天上任时的情景。他在气势雄伟的区政办公大楼里受到了电视剧《唐顿庄园》式的列队欢迎，随后在接待人员的陪伴下走上大理石楼梯，前去迎接各界名流、表示美好祝福的人士和办公室工作人员。最后，他从一排表情畏惧的秘书面前走过，被带到了自己那间气派的、装饰着橡木墙板的办公室里。我们问他，成为区行政长官后，他做的第一件事是什么。

“我和妈妈通了电话。”他回答说。

所以，我们如何演练上任时的场面呢？你需要发现一些你自己占有绝对优势的细节，这样在上任时你就可以检验一下自己的勇气和才能，哪怕有些事情看上去微不足道。不妨设法让你的团队离开一天，随后安排一些事项，或者组织家庭节日活动；主持一个委员会或者是一个任务小组；故意招致批评，承担过错，或者支持自己的决定。所有这些行为都能够展示在你上任那一天构建自己的核心能力时所需要的实力。

2.做出重要决策

说到这个最重要的责任，领导者发现在最高层时做出的决策会给人不一样的感觉。组织一般都呈现出金字塔型的结构，具有一定的管理理念。这意味着只有在做出决策后，他们才能采取行动。缓慢的决策过程起着刹车作用，使他们无法采取行动，直到决策做出为止。领导者未必是在自己所选的时间里做出决策，而是要受到集体利益的制约。我们从心理分析中知道，做决策时的个人倾向性不尽相同。有些人喜欢做决策，而且有可能决策做得过早或者过于匆忙，因为他们赶时间。有些人在发号施令前希望得到最佳数据，这样一来，当组织上不断催促他们做出决策时，他们就会感到有压力，容易受到影响。在上述任何一种情况下，顺从集体的需要会使人感到不自在。领导者毕竟是一种决策人物，那是他们在组织中的职责。你目前处于下表中所显示的何种状态呢？

表1 三种不同状态

你能否少做些决策，或者更快地做出决策，以检验自己在这一重要方面的灵活适应性？

3.应对日益增长的变化

在进化生物学中有一种反应被称为“红皇后效应”（Red Queen Effect）。这是以刘易斯·卡罗尔（Lewis Carrol）所写的《爱丽丝漫游奇境记》中的红皇后命名的。她为了维持在原来的位置，必须快速跑动。这关系到不同进化物种间一无所获的情景。比如，兔子曾经常常被吃掉，于是它们就开会研究对策，决定在体能训练方面加大投入，要帮助孩子们跑过狐狸。这一招果然奏效。结果狐狸们挨饿了，它们随后也开会研究对策，决定对小狐狸开展训练，让它们跑得更快一些。结果，兔子和狐狸跑得越来越快，谁也没有占到便宜。

也许每一代人都有这种为了维持位置，而必须不停快跑的感觉。如果生活就像一场短跑，你怎样才能够维持好你的团队成员和你自己的体能，不让一个人筋疲力尽呢？在以出勤主义（presenteeism）为特点的工作模式中，这需要树立严肃精心的楷模。你可以同我喜欢的一个老板对一下手表。他每天上午9点半上班，下午5点半下班。只有他自己知道，在火车上，在晚间他工作起来是多么勤奋。他的行为在更大范围内可使每一个人按着正常工作时间上下班，不会因为开车送孩子上学后来上班，或者在孩子该睡觉的时间准时下班就给同事们增加麻烦。你的工作方式会向员工们传递什么样的信息呢？

马基雅维利认为，要想使士兵们做好战斗准备，在和平时期就应该不断挑起战事，使军队保持鲜活的战斗力。在没有必要把你的团队搞得筋疲力尽的情况下，你是否能经常实施一些小变化，使团队成员对于一个不会一成不变的工作环境保持敏感？比如重新布置办公环境、轮流主持会议、在午餐会上享用不同的夹心面包。当然，如果总是变个不停会使人失去方向。所以应该想方设法停下来并重新做出安排，这样可以让我们看到回顾性的转折点，产生前进动力，有一种能动掌控管理的感觉。此外，除了一些让各种事情略带悬念的小小变化外，你能够为同事们带来怎样的稳定感和安全感呢？

4.处理模棱两可的情况

阿什里奇商学院的菲尔·霍奇森（Phil Hodgson）先生介绍过遇到模棱两可的情况时推脱责任的现象。有些下属遇到这样的问题时不知如何处理，便把它推给了老板。老板为了显得自己足智多谋，只说了一句“把它交给我吧”。随后他把问题推给了自己的老板，后者接着又把问题推给了更高层级的老板。如此一路推托下去。作为最高领导者，你听到这种情况时，会感觉好像有一阵不确定性海啸正在朝着你的办公桌袭来。你应该对问题发表斩钉截铁、一锤定音的意见。我遇到的一位大使对他上任后100天内的工作经历感到遗憾：“每当开会过程中出现发言停顿的情况时，他们都用期盼的眼神看着我。所以我不断地在别人沉默时发表意见，提出一些解决方案，做出一些自己没有任何准备的决定。我真希望自己一直闭口不言，或者至少提出一个精彩的问题作为回应。”

你如何应对不明确的情况？是迫使其变得明确起来，还是任其存在下去？无论如何，领导技能培训班开设的都是一种大师班课程，有助于你确定何时等待，何时采取行动。

多年来，这种耐心应对不确性问题的需要在不同的名称下备受青睐。目前流行的术语为“消极能力”（negative capacity），这是英国诗人约翰·济慈1817年在写给弟弟的一封书信中首次提出来的。他将“消极能力”解释为“一个人有能力停留在不确定的神秘与疑惑的境地，而不急于去弄清事实原委”。《爱丽丝漫游奇境记》的作者刘易斯·卡罗尔也让我们的红皇后在镜子里遇到爱丽丝时讲出了类似的话语：

爱丽丝大笑道：“试也没有用。人们不会相信不可能的事情。”

红皇后回应道：“我敢说，你练习得还不够。我像你这么大的时候，每天要练习半个小时。有时在吃早餐前，我要相信的不可能的事情达到六个。”

驾驭住由不确定性引起的恐慌心理是一种本领，通过训练可以进一步驾轻就熟。选择何时行动则是一种智慧，希腊人专门用一个单词指称这种智慧：kairos。与指称时间或先后顺序的另外一个词chronos不同，kairos的含义是把握时机。它指的是领导者完美把握时机的合适时间或关键时刻。你是否可以练习更加有意识地徘徊不定，等待在看清真相的边缘，学会在说出“我不知道”这句话时感到更加心地坦然，不急不躁？

英国国防部当年在合并陆海空三军后勤部门时，位于汉普郡安多佛（Andover，Hampshire）的军需处总部走廊里摆着三大块元规划（meta-plan）木板。上面有许多随着情况变化可以重新排布的便利贴。每天早上人们一来上班首先看到的就是三大块木板。第一块木板上写着：已知情况。第二块木板上写着：未知情况。第三块木板上写着：以后会知道的情况。在我看来，这是一种耐心应对不确定情况，实话实说的一个高明方法，也是我见过的展现应变领导力的最佳方式。这也同美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）有关“已知的未知”（known unknowns）的那一番名言不谋而合。

5.冒险(www.xing528.com)

在情况不甚明朗、环境不断变化时做出决策，意味着很可能要求你在缺乏所需数据的情况下做出决策。我们采访过的许多领导者，都曾经有过类似于不带降落伞就从飞机上跳下去时体验到的极度兴奋的感觉。有些人的冒险得到了回报；而另一些人的冒险结果却不是这样。

冒险的棘手之处在于其完全相对性和主观性；即使最平淡无奇的决策，如果不能奏效，事后看来也具有冒险性。因此，冒险这一关键环节本身确实复杂。一方面，我们听说过有些领导者觉得冒着很大风险，将自己的事业前程都押在了一件事情上。另一方面，我们也听说过精心策划的冒险，虽然使别人感到恐慌不安，但是你自己却胸有成竹、丝毫不乱。因此，这在一定程度上就是“感到担心，却仍要去做”，然后再努力完成工作。如果你遇到膝盖上没有伤疤的孩子，你肯定会起疑心，因为这种伤疤是他们冒险并从冒险中学习的荣誉象征。你在生活中冒过什么样的风险？从中学到了什么？你曾经避免过冒什么样的风险？你从那些风险中也能学到什么？

6.出错时坦然接受

从统计概率上来说，你总会犯一些错误。即使心怀好意，掌握着最佳数据，事实也会发生变化，出现预想不到的后果，历史会做出无情的审判。这既是你的错，又不是你的错，从中可以深切地感到领导工作的痛苦。市场发生变化，员工外流；婚姻也许会破裂，生活昏天黑地。然后市场形势回转，员工原本不需辞掉自己的工作，但为时已晚，无法挽回造成的损失。即使令人痛苦的局面不是你造成的，你怎样承受这样的罪责呢？在全球各地，许多前世界领导人都在通过追求世界和平与投身慈善工作的方式，弥补他们任职时犯下的过错。有些前世界领导人则将痛苦深藏在心底，往往承受着巨大心理压力，最终患上了心脏病，极度伤心。当我们看到英国首相布莱尔和美国总统奥巴马退休前后的照片时，不禁眉头一皱，这并非没有理由。退休后，他们面容疲惫，头发灰白。其他人则以彻底摆脱职责的方式回避工作，应对困境。这往往表现为老板越来越像个机器人，两眼凹陷，没有灵魂。最艰难的选择就是痛苦地呆坐着，并想方设法原谅自己。最幸运的领导者，此时能够通过智慧传统或精神修炼来帮助自己化解心结。犯下的任何错误都需要坦然承认。你也许不想公开承认错误。有些错误需要勇敢地在私下承担，还有些错误需要通过社会化过程来化解，使其无法再伤害到任何人。但是你需要在晚上能够睡得着，否则就会影响你下次做出更好的决策，因为你需要通过睡眠将白天接受的各种数据存储在记忆当中。

如果你不这样做，你大脑的数据库将变得日益陈旧空虚，而你做出更佳决策的能力便会日益下降，就像你的健康在没有夜间深度睡眠帮助修复也会每况愈下一样。但是你不必欺骗自己，你应有一个忏悔的地方。所以在你确实需要之前，应该尽早地找到它。它也许是个人，也许是一种惯例或仪式。总之，你需要去一个地方净化自己的灵魂，使自己正常地履行领导职责，使你的支持者们避免因你而受到伤害。

7.参与重要的董事/股东会议

我们采访过的许多领导者都曾经在重要会议上遇到过麻烦，比如严重的技术故障、预想不到的问题、心怀敌意的股东，或者突然间对你失去信心的董事会。这也是使人们学得很吃力的一个关键环节，通常使他们妄加猜测未来的会议和发言，使他们更加意识到有必要事先进行演练，对于可能出现的不熟悉问题做好充分准备。你如何去精心准备事先策划的活动？如果你仍然认为临场发挥才算酷，现在就应把自己解雇，因为你所在的工作单位不需要蓄意破坏者。你要让员工们行动起来并向你及时反映情况，无论任务多么乏味。也许你认为可以控制自己以及自己采用的技术，但是你也许无法控制自己的听众。因此，事先准备应对可能出现的问题或者可能遇到的生疏领域，会使你付出的所有时间得到回报。即使不是这一次，也会是下一次；因为上述挑战会在各种情况下，从任何方面向你袭来。所以有备无患才是明智之举。积极寻求我们的培训、指点和帮助绝不是什么丢人现眼的事情。不要忘了，在古罗马，修辞术是绅士学者们唯一研究的领域。如今我们有忘掉这种技艺的危险，因为我们可以利用技术博得众人的喝彩。但是修辞术的魅力仍然保留在包括广为传播的TED演讲在内的各种演讲当中，使我们看到人类沟通与讲故事的基本需要不会随着时间推移发生很大变化。

8.了解数字语言

我们的研究结果揭示出的关键环节之一同财务有关。外交与英联邦事务部非常重视培训雇员具备去国外工作的能力，这一点一直给我留下深刻印象。它尤其重视语言技能培训。商务上的语言就是财务。将业务活动转换为数字，可使企业管理者或同其绩效有关的人员及时跟踪业务进程，在不同业务活动之间进行比较。因此，我们为什么要让领导者们声称数字与他们无关呢？这就好比生活在法国却不懂法语显得有失礼节，很难在那里如同本地人一样经营业务。

如果你不懂数字语言，最好从现在学起。否则你就会有可能在黑暗中、在决策是一种冒险活动的环境里发号施令。在这一关键环节里，领导者以往均自誉能够通过数字语言透彻地解说业务，阐明工作方法与工作重点。对许多人而言，当他们最终找到一个能够说明一切的故事时，就会恍然大悟。

我曾经工作过的一家职业服务公司领导者讲过一个“随货赠送水龙头”的故事。这家公司通过分析发现，他们的合作者为了争取更多业务，一直在提供各种额外优惠，使利润降到了最低程度。当这位领导者向全体员工发表演讲，强调厉行节约的必要性时，他讲述了一个水管装修工的有趣故事。这位工人为了进一步吸引客户，随货赠送水龙头。结果证明，赠送的黄铜水龙头比客户们喜欢的陶瓷水盆还昂贵。这样一来，他的慷慨赠送行为就使他渐渐停业了。上述简单的类比，使公司上下都在议论“黄铜水龙头事件”，开始更加重视隐性成本以及业务文件中每种项目的具体定价。

9.连点成线，理清头绪

你如何在本工作单位内部汇总各方面信息，并理清头绪？老式组织鼓励员工一专多能，见多识广，不画地为牢。如今许多组织雇用各方面的专家独当一面。如果没有工商管理硕士，或者没有健身房、吸烟室，当今许多领导者绝不会充分了解其他部门的工作细节，也不知道本单位各个方面是否配合得恰到好处。对各个方面情况缺乏了解，就会使人闭目塞聪、视野有限，产生狭隘的竞争行为。你也许玩过将“报纸”撕碎再拼成一起的游戏。每个人手里都握有不少随意抓取的报纸碎片。你必须把手中的碎片放回原来的位置上，使报纸能够按时“印刷”。在游戏过程中，可以提示让每个人藏匿一些报纸碎片，想出一些狡猾的谈判策略。当然，这是耍把戏。每个人应该做的是把手中的报纸碎片拿出来，一起完成拼报纸游戏，不要藏有私心，不顾大局。如果你所在的工作单位有哪一部分对你来说还是个谜，你要去那里待上一天了解情况。

在大型会议上我采用的打破僵局的一个方法是：要求坐在每一张桌旁的代表们列举出他们的共同点。如果他们不能以“今天出席同一个会议”作为共同点的话，这还真是一个过高的要求。但是最后我们发现了如下各种共同点：第二语言或节日，类似的宠物或孩子，在同一个地方购买的床或内衣。各种差异可能会分散人的注意力，但是只要我们用心寻找，其中总是潜藏着一些共同点。亲自深入陌生的地方，是真正了解异同，了解所有一切如何形成整体的最佳途径。在这方面花时间努力探究，可以使你更好地理解差别，能够在未来有所作为时专注于实现首要目标。

10.激励和影响他人

不知不觉，你已经成功地进入最高领导层。你原以为一到了这个层次就会负责一方面工作，同时管理员工，他们对你言听计从。但是当你最终上任时就会知道（正如你以前从不知道），你只能通过别人来发号施令。如果他们不听指挥，或者不知道如何去做，或者没有理解你的意图，那又该怎么办呢？你千万不要以为在美国版职场创业真人秀节目《学徒》（The Apprentice）中休格（Sugar）或特朗普（Trump）使用的欺凌方法是一种有效的处理方法。你可利用许多方法来应对这一挑战。我发现的最佳方法就是将盖洛普12测量法（Gallup 12）作为你的记分卡，像一个入迷者那样不停地努力积分，一直到你从所有同事那里得到完美的分数。

盖洛普12测量法是一个著名的研究项目，其副标题是“员工离开的是管理人员，不是公司”（People leave managers not companies）。1996年，马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）与柯特·科夫曼（Curt Coffman）联合发表了针对两次大规模盖洛普调查活动的评论文章。这两次大规模盖洛普调查活动为期25年，涉及许多国家、行业和公司的100万员工，还有8000名管理人员。他们的研究提出了可专门测量职场优势的12个问题。这12个问题曾经用来考问测试来自24家公司2500个业务部门的10.5万名员工，以发现在实践当中一个实力强大的工作单位是否也是一个更加赚钱的工作单位。下面12个问题如果得到积极回答，则体现出公司的较高的生产力、利润率和客户满意度，离职的员工也比较少：

1.你知道对你的工作要求吗？

2.你是否有做好本职工作所需要的材料和设备？

3.在工作中，你每天都有机会做你所擅长的事情吗？

4.在过去的7天里，你是否因工作出色而受到过表扬？

5.你觉得你的主管或同事关心你的个人情况吗？

6.工作单位里有人鼓励你的发展吗？

7.在工作中，你觉得你的意见受到重视吗？

8.本工作单位的使命目标使你觉得你的工作重要吗？

9.你的同事们都在积极致力于高质量工作吗？

10.你在工作中有最要好的朋友吗？

11.在过去6个月里，你的工作单位是否认同你提到的个人进步？

12.在过去一年里，你有机会学习成长吗？

上述12个问题大多数可以归结为管理人员是否关心员工，是否经常为他们提供支持和反馈意见。上述研究结果的一个新发现是，员工满意度对于工作表现有很大的促进作用。另一版本的12个调查问题目前广泛应用于许多组织当中，通过了解最新动态，预测、跟踪、比较不同部门和业务网点的每月收益情况。这项研究也表明，管理人员对工作单位的绩效影响最大。这项研究传递的另一个严峻信息是：如果你的团队表现欠佳，很有可能是你的过错。

11.灵活改变工作方式

你在处理员工问题的时候可能会遇到这样的情况：按着一个思路冥思苦想却毫无结果，陷入僵局。突然间，往往是一气之下，你改变了思路，问题就迎刃而解。这时的感觉就是满心欢喜。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）曾经说过，如果你唯一拥有的工具是把锤子，那么周围的一切看上去都是钉子。这个关键环节就是暂时放弃长期以来养成的工作习惯，避免因过度依赖这些工作习惯而限制你充分调动员工的积极性。

我们在阿什里奇商学院探讨工作方式时所采用的一种动觉训练形式是“交际舞”训练法。一对舞伴手掌相对，默不作声，在舞厅里翩翩起舞，辗转腾挪，避免撞到其他成对的舞伴。在第一轮训练中，领舞者“推着”自己的舞伴穿梭游走在舞厅当中。如果舞伴没有脚跟触地、没有拒绝移动，跳起舞来随步移身就很容易。领舞者可以看到前方，小心翼翼地引导自己与舞伴绕过其他舞者，避免使自己的舞伴受到伤害。接下来变换一下方式，让领舞者“拉着”自己的舞伴穿梭游走，又是手掌相对，避免撞到其他舞者。这样一来，领舞者就看不到前方的移动路线，必须由舞伴引路，因为手掌与手掌的接触一旦中断，他们就不再是领舞者了。我们询问跳舞倾向后得知，喜欢推式和拉式移动舞步的舞者通常几乎是势均力敌。我们探讨了上述两种方式最适合应用的场合，以及人们需要克服自然倾向，主动用最佳方式完成身边任务的情况。接下来我们又问道，在这种训练中由舞伴领着跳舞感觉如何。有人承认被舞伴推着跳舞感觉很放松（“我只是闭着眼睛就行了”）；但是大多数人则喜欢由舞伴拉着跳舞，因为这样他们有一种合作感与责任感，可以看到移动的方向。这也符合所有员工调查中反映出的情况：初级员工总是觉得没有充分发挥作用，没得到足够的信任与承认，很想有机会通过更有意义的工作来证明自己。

情商研究大师丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）提出的有关工作方式“高尔夫球棒”理论，更加详细地剖析了助推式与牵引式工作方式的特点。他所说的助推式工作方式具有强迫性、权威性与先导性特点。他建议在处理紧急情况、期待局面好转以及同问题员工一起工作时采用强迫性工作方式（“照我说的做”）。但是过度采用这种工作方式会抑制组织工作的灵活性，打消员工积极。他所说的权威性工作方式（“跟我来”）在业务状况不确定时非常奏效。但是当你的下属比你更熟悉业务时，这种工作方法却不灵验。而先导性工作方式（“照我这样做”）可以制定高标准并树立典型榜样。这种工作方式在员工业务水平过硬、工作积极性高时非常奏效。但是对那些工作起来有难度的员工而言，这工作方法却使他们感到力不从心，很有压力。

戈尔曼提出的牵引型领导风格具有亲和、民主与培训等特点。他建议运用亲和的领导风格（“以人为本”）建立和谐的团队关系，提振士气，但是运用过分则会使表现不良的现象屡次出现，不受约束。民主的领导风格（“你有什么看法？”）可以有效培养参与意识，增强责任感，有助于产生新的想法，但是运用过分则有可能导致团队无休无止地开会，缺乏前进动力。培养型领导风格（“试试这个”）更加关注个人发展，特别适用于那些有上进心的员工。不过这种领导风格也有适得其反的时候；在那些意识不到变化的必要性并对变化有抵触情绪的员工看来，这种领导风格颇有披着羊皮发号施令的意味。在高尔夫球运动中，你不会用发球棒轻击球，也不会用轻击棒发球。要想完美地打完一局，必须精心选择合适的球棒来击球发球。因此，优秀的领导者“可以出色地运用所有球棒，轻松自如地变换球棒”。

有时问题同领导风格关系不大，主要是遇到了原地踏步、没有进展的问题。保罗·瓦兹拉威克（Paul Watzlawick）、约翰·威克兰德（John Weakland）与理查德·费什（Richard Fisch）在合写的有趣专著《改变》（Change）中，解释了人际交往中“原地踏步模式”的概念。你是否玩过9点连线游戏？在这个游戏中，你要用4条直线将所有的点连在一起，同时又不能把笔抬起来。

图2 9点连线游戏

当你看到实际连点方式时（详见附录2），就会感觉到非常气恼。只有通过“不落俗套的创造力思维”才能解决这个问题，因为正如爱因斯坦说过的一句名言那样，我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题。瓦兹拉威克将这一原则用在了人的身上。

你是否有过这样的经历：觉得自己同某人陷入了时间扭曲的境况中，同样的谈话内容反反复复，没完没了地说个不停？他们认为，我们一心要“改变另一个人”，却看不到自己也在促使这一过程持续下去。这有些类似于下述情况。有一份错误连篇的报告不断被送来，要求必须将其中的错误改正后才能将报告送出去。你决定着手处理这个问题，与同事们一起坐下来，指导他们完成整个过程，说明你的具体要求。但是由于你下次需要时间核查报告，你便商定了一个较早的期限。下一次报告送来时，情况更加严重。为什么？因为你的同事们修改报告的时间减少了，并且知道你会亲自核查报告内容。因此你不断重复这个过程，更加努力使你的同事把事情办好。在这个过程中，你变得越来越紧张，投入了很多精力。但是在你看来，你的同事却越来越不卖力。

这就好像热力学第一定律，能量似乎一直是守恒不变的，但是你的同事并没有耗费很大能量来撰写内容准确无误的报告，而是你在耗费很大能量修改报告。凡是面临着青少年寝室凌乱不堪问题的人，都会体验到一种不寻常的类似感觉。瓦兹拉威克很有道理地发问：为什么不放手呢？如果你不再以自己的能量继续支撑着这个原地踏步的僵局，这种情况便难以为继。比如，告诉你的同事以后可以把报告直接送出去，他们就不会像现在这样用心检查了吧？他们即使不反对，至少也会真正理解你的观点吧？你必须要应对放手的风险，但是若能注意到你现在陷入了原地踏步的僵局，这就是发现走出困境方案的第一步。我从瓦兹拉威克的著作中得到了什么有益启示呢？治疗失眠的方法：我没有紧闭双眼、数着有多少只羊，反倒是一直尽力睁着双眼。茫然地睁着双眼容易使人感到疲劳，很快就会进入梦乡。

12.分配任务/给员工授权

我们采访过的一位领导者在谈到分配工作，选择要做的工作时，说过一番非常睿智的见解。那就是他的“领导与学习”原则。大意是说，领导者不应该亲自去做任何事情：作为一个指导原则，他们应该把所有的任务分配下去，这样自己就可以自由地发挥领导作用。这一原则的例外情况是：能体现出领导者正在发挥领导作用的任务，或者他们从中可以学习受益的任务。我们经常去做那些自己喜欢或者擅长的事情，做那些使人感到重要或者别人要求我们做的事情。这个规则表明，我们应该只做那些难度极大，可以从中学习受益的事情。在VUCA的环境中，灵活的学习能力就是我们的第一道防线。我们应该做的其他事情都是可以为我们提供领导机会的事情，包括将货物摆放在货架上、接受媒体采访、给客户打电话或者访问一个网站。所有这些事情均具有授权领导的性质，同时也可以提供有效宣传企业文化的机会。领导者通过各种经历和个人接触来发挥领导作用。我认为领导者就好像是灯塔：被灯塔拯救的船只很少靠近灯塔，但是却靠着灯塔发出的光指引航向。

13.处理绩效不佳的问题

我们的研究发现，大多数领导者都回避艰难的谈话，因为他们害怕女人痛哭流涕，害怕男人大喊大叫。他们不想当坏人，不想把事情搞砸，以至于最后法院相见。你曾经想过没有，小斑马在哺乳期学习什么技能？我想它们在学习如何快跑，以至于不被食肉动物吃掉。但是我敢说它们还有另外的本事要学。你不必成为跑得最快的斑马，因为逃离一群食肉动物本身也有风险。你只需跑过最慢的斑马就可以。狮子一次只吃一头斑马。当狮子在啃食不幸的同类的后腿时，你就可以逃之夭夭了。我认为，这种情况也出现在组织当中。当老板开始学习如何避免艰难谈话，花费时间向为此操心的教练请教时，别人都认为重点是针对工作粗心的员工。因此他们就有所懈怠，干劲不足。渐渐地，整体绩效开始下滑，因为老板显然不太关心工作质量，不会因此斥责工作粗心的员工。如果你认为这只是你和工作粗心的员工之间的问题，请你再好好想一想。此处受到影响的是你们整个团队的绩效。放下手里的这本书，去找工作粗心的员工谈一谈。

14.倾听员工意见

当加里·哈默尔（Gary Hamel）在他们之间爆发的著名论战中公开批评迈克尔·波特（Michael Porter）的方法策略时，他在谈到组织时总是说“瓶颈是在瓶子的顶部”。他认为，使高管人员进入公司企业高级职务的那些经验到现在已经不适用，甚至还很危险。不应该让这些人负责事关未来发展的战略任务，因为他们的以往经验使他们难以看到未来的发展方向。他认为，基层员工经常能够了解到真实的客户体验情况。他们处理投诉，倾倒垃圾，在电梯、汽车和走廊里可以听到各种谈话内容。所以许多领导者高度警惕防范自己的私人助理和司机——他们非常了解本单位的内部情况。即使最有热情的变革推动者也承认，抵制情绪有时也会很有帮助。有时员工们抵制变革是因为他们了解一些你不了解的情况。他们知道行不通，以及行不通的原因。但是你宁愿雇用那些有着行业标准的一流战略顾问，这样就用不着你亲自制定标准来影响员工了。抵制就是情报，抱怨就是反馈。离职面谈呢？你应该亲自出面处理这些问题。了解员工为什么要离开，他们要去哪里就职，这会使你有必要明白谁会赢得人才争夺战。我曾经就职的一家公司在那些为竞争对手效力的员工履历上做了标记，这样我们不仅可以密切监视报酬之类的情况，也可以密切监视新软件项目、客户或市场等方面的情况。不要像我们曾经采访过的一位领导者，在公开场合犯了一个令人难堪的错误，后来发现有位初级员工发出了及时警告，结果被一位不想妨碍老板美事的阿谀奉承者拦截了下来。

阿特·克莱纳（Art Kleiner）提出的核心层理论（Core Group Theory），解释了为什么领导者特别容易受到不完全信息的影响。克莱纳认为，在任何组织中，核心层均有着磁铁吸引铁屑般的效应。每当核心要员出现时，人们全都毕恭毕敬。每当我们邀请一些首席执行官或者部长官员给培训班学员讲话时，就可以清楚地看到这一点：大家围成扇形，站得笔直，很注意自己的行为举止；高官们一开玩笑，大家就开心大笑，讲起话来也比平时和气；当然还会提出一些非常聪明的问题。克莱纳指出，此时有几种现象在起作用，它们既很有影响，也很危险。其中一个是关注的影响力。无论他们发现你在注视什么，同样也会引起他们的关注。当年在德勤（Deloitte）会计师事务所工作时，我们迎来了一位新上任的总经理。他上任后所做的第一件事就是给那一周没有及时上交考勤单的每一位员工打电话，以后这类事情再也没发生过。

这种关注的目光会逐渐转变成另外一种现象——向领导者看齐。这方面有一个很小的事例：我采访过的一位首席执行官，他在过圣诞节时收到了妻子的袖扣礼物。为了不让妻子失望，他把袖扣用在了特意买来的双袖口衬衫上。使他感到大为吃惊的是，到了月末，他发现自己的高级团队成员全都开始用上了袖扣。

第三种现象是放大或变形。事情的起因也许是一次通勤路程不畅，或者在办公室里发火，但是到了中午吃饭的时候，问题就变成了失业，经济没有了来源。可能是当场说过的一句话，也可能由于并无恶意的疏忽纵容了不良行为，或者不想成为不受欢迎的人。美国脸书公司首席运行官谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）对自己曾经宣布的在美国开会时不使用PPT的规定感到后悔。数周后她被告知，“欧洲”对她非常不满，因为他们发现离开PPT很难向客户推销产品和服务。因此她不得不出面对整个全球销售团队做出解释：她只是表示了一种在本地同她见面时的个人倾向，那并不是针对全球化公司的硬性规定。

克莱纳认为，我们总想取悦核心领导层，而且在缺乏相关数据的情况下，我们会确定掌握一些作为忠诚的管理人员所需的事实和传真材料。日本人以一种特定的情感描述此类“令人愉快的依赖感”，在日文中称为“甘え”^[1]。这种甘心沉浸在依赖家长情感的倾向，会阻止下属摆脱依赖感，无法像成年人或同事那样为人处世，凡是使领导者不高兴的事情都没有胆量去做。这样一来，最接近你的人很有可能只对你说一些他们认为是你想听的事情。你心里必须明白，他们若不把实情透露给你，反倒会使你感到不悦；你一定要通过司机和私人助理等非正式渠道来规避风险。你新招聘来的最年轻员工能否成为积极向上的导师？趁他们还没有停止关注周围一切的时候，尽快了解他们获得的第一印象。

15.知道何时寻求帮助和建议

这一关键环节针对所有那些颇为自负、不肯承认并没有掌握所有答案的领导者。多年来被奉为具有英雄气概的领导榜样本身也有一定的不良影响。由于领导工作总会面临着问题不甚明朗的情况，任何人都不可能真正知道应该做什么。但是下属员工在遇到困难时，往往要求领导立即下达明确指示，否则他们就有一种受到冷遇的感觉。一定要注意取得帮助的方式，应该任用什么人，因为这样的行为不可能不带有感情色彩，从中传递出的信息可能毫无益处。我们遇到过的有些领导者之所以失去了别人对他们的尊重，原因在于他们过于依赖那些喜欢操控别人的中层管理人员，或者为了加强自己的权威性，他们浪费大量资金聘请了一些并不称职的顾问人员。寻找值得信任的“私人顾问团”是每个卓越领导者的首要任务。如果单干不明智，就不要去当英雄，而是应该认真听取别人的建议。

16.提出与接受反馈情况

在我们的最初研究中，这个关键环节最初同如何对待表扬有关，无论是受到老板、同事的表扬，还是受到基层员工的表扬。也许只有英国人感到表扬经常使人不舒服。学会很有风度地说一句“谢谢你”，而不是轻视反馈的情况（因而也轻视反馈情况的人），这样做似乎很难。在我们的焦点小组讨论中，这一点迅速转变为更为普遍性的谈话，内容集中在反馈具有彻底转变作用的关键时刻上。下述情况仍然属实：高层人士经常得不到高质量的反馈事实，因为他们所处的地位容易招致批评责备或者阿谀奉承。这两者均不利于组织发展。所以当有人尽心尽力地将真实情况反映出来，或者以具体方式体现出优势时，我们的领导者感到满心欢喜，决心以后也让同行们得到相同的支持。由于情况不熟或者缺乏信心，他们经常止步不前。而由此释放出来的能量则可以极大地促进他们的领导工作。你采用何种反馈形式并不重要，重要的是你会提供反馈情况，而且做得很好。

另一方面，听取严峻的反馈情况可使人感到痛苦，但是理应如此。这就是彼得·弗罗斯特（Peter Frost）和桑德拉·罗宾逊（Sandra Robinson）两位学者所说的“毒物处理”（toxic handling）。这关系到学会如何听取可能造成伤害的破坏性反馈情况，因为你是领导者，你的职责就是接纳它，并像避雷针一样将它导入地下，不让它对本单位造成任何伤害。要学会迎接为组织承担痛苦的机会，但是也要保护自己，不要过于以个人名义承担痛苦。这需要力量和智慧。在很多情况下，这只会造成紧张和冲突。我们采访过的领导者都希望当时就知道那不是针对个人的，那只是工作职责；希望当时就知道有幸为本单位效力是他们能够领导集体渡过难关的最佳途径。

17.平衡工作和生活

奥斯卡·王尔德（Oscar Wilde）写过一部令人伤心的童话故事《快乐王子》（The Happy Prince，1888）。在这部童话故事中，一只燕子与城市里已经去世的王子雕像成了好朋友。耸立在底座上的快乐王子看到了人们的疾苦，吩咐那只燕子用他雕像上的装饰物去帮助他们。燕子从雕像剑柄上取下红宝石，从雕像眼睛上取下绿宝石，然后取下了遮盖着雕像身体的金叶子，用这些宝石黄金来救助受苦受难的穷人。市长从雕像旁边走过时，抬头看见雕像变得非常丑陋，于是便下令将雕像拆除。

这篇童话故事以寓言形式极为生动地描写了过于无私奉献者的结局境遇。科洛社会领导计划（Clore Social Leadership Program）提倡一个卓越的行为准则：认识你自己，做你自己，照顾好自己。尤其在社会方面，人们很容易认为只要努力工作，工作到很晚，工作表现非常出色，这样就算是道德高尚。然而如果你鞠躬尽瘁，耗尽精力，那样对组织会有什么益处呢？

同我合作过的一些神职人员认为，他们的工作就是鞠躬尽瘁地为他人服务。这种工作精神甚至还有一个神学名称“神性放弃”（kenosis），即自我耗空（self-emptying）。但是我认为，这是一种认识上的混乱；在最坏的情况下，这主要是一种自我意识，而不应是无私精神。你的确别具一格，与众不同，但是其他人也各有特点，也响应号召在宗教生活和志愿者行动中为他人服务，或者通过自己的工作、看护行动努力为他人服务。你还可以多做些什么，为你领导的那些下属人员在处理好工作与生活的关系上树立榜样，而且培养你周围的人才，共同担当一些工作？在18岁至24岁的年轻人20%都没有工作的国家里，我们过度劳累的工作习惯正在造成灾难性的后果。资深人士由于过度劳累正在变得筋疲力尽，与此同时又非常缺乏适合初级劳动者的就业岗位。

在商业上的表现呢？过度劳累使人有精神压力，对正常睡眠产生不利影响。如果睡眠不好，那么形成记忆、做出有效决策的能力就会减弱。这样一来，你就成了本单位的一种潜在风险，因为你无法记住各种事情。另外，你也更容易失控，使你的行为难以预料，将自己变成一个整体上不太可靠的同事。

但是，如果你克服了那一切并继续努力工作，应该谨慎小心才是。必须仔细检查一下，确使你要攀爬的梯子靠对了墙。如果你爬上了最高处之后却发现，还有许多你更喜欢攀爬的梯子，那会是非常遗憾的。

以上阐述的17个关键环节，是我们从自己的研究成果中提炼出的全部内容。这是我们对于领导者应该具备的必要领导素养所做的最佳猜测。如果其中的任何内容使你夜不能寐，或者使你不再去申请下一个工作职位，你可以着手做一些适当安排，利用附录1来帮助你。如果你能够学会将上述17项关键环节全部做得恰到好处，你将无所畏惧。但是你如何把这样一个很长的清单变成适合候选领导者们使用的灵丹妙药呢？为了回答这个问题，我们再次回顾了我们已知的有关领导者如何真正学习的所有内容。