除恶战略与赢标战略的博弈

组织在完成一次激烈的变革后，通常需要采取一两种方式来释放和配置组织的动力，即 “除恶”战略与“赢标”战略。所谓“除恶”战略，是指在危机面前，通过关注员工的注意力（需求和分配行为）、情感和工作成果等手段，将组织推进到进攻圈；而“赢标”战略则指通过构建一个令人感到精神振奋和鼓舞的组织愿景，激发员工的工作热情，从而将组织推向激情圈。

当组织面临重大危机（例如破产、竞争威胁、技术断层等）时，管理者需要将员工从相对安逸的“舒适圈”或“顺从圈”推到“进攻圈”里，通过释放和引导消极情感来克服管理危机。这就是“除恶”战略的管理原理。

1990年7月，荷兰飞利浦（PHG）电子公司面临着严重的财务亏损，而导致这一亏损的原因正是他们的半导体业务。然而3年以后，PHG的半导体业务就扭亏为盈，可谓是脱胎换骨、化腐朽为神奇。之所以取得如此辉煌的成就，主要得益于半导体业务部门CEO享氏·哈默思特采取了“除恶”战略。

在此之前，飞利浦总公司的CEO杨·蒂默（Jan Timmer）就已经开始致力于对组织动力圈的变革。在一次高层会议上，他向公司各部门管理者公布了一个令人震惊的消息——“飞利浦将在7个月后宣布破产！”消息一出，众皆哗然，大家都不敢相信这是真的。然而，当与会人员对公司的财务数据作了细致地分析之后，他们终于不得不接受这一残酷的现实：公司的确已经到了生死存亡的边缘。同时他们也意识到，只有采取激烈的成本削减措施，才能避免公司破产！

在半导体分公司，哈默斯特也采取了同样的策略。他将公司正在面临的危机扩散到整个组织内，指出半导体公司正面临着生死存亡的严峻考验。这一消息无疑唤醒了员工的危机意识，坚定了他们进行改革的决心。

于是，在哈默斯特的领导下，半导体公司采取了一系列改革手段，包括缩减支出、控制成本、改善研发质量、去除产品组织、对组织框架进行整合和重组等。

在艰难的改革过程中，哈默斯特始终恪守自己的工作职责，在组织内部起到了很好的模范带头作用。在他的带动下，员工也都不遗余力地参与到组织改革中，正如哈默斯特所说的：“这是一场全民式战争，而不仅仅是管理层的游戏！”

从飞利浦半导体公司的案例中我们可以看出，“除恶”战略的实施应当具备以下三个条件：

1）公司所面临的危机必须要是让人可见的。只有当组织成员真切地感受到威胁的存在，才能引起他们的心理共鸣；

2）在总体目标的指导下，通过高度严格的流程管理来带动这种情感；

3）领导者必须持续对整个流程起到引导、监控和控制作用。他们的身体力行和个人承诺将是实施“除恶”战略成功的关键。

“赢标”战略是在人们强烈的正向情绪（Positive emotion）基础上将其推进到激情圈：为了刺激员工的工作积极性和主动性，领导者需要构建一个清晰明确的愿景和理想，从而使员工克服安于现状的满足心理。

上世纪的索尼公司（Sony）一直是全球视听、通讯产品的技术先导者。然而进入21世纪，索尼公司面临着一个重大的危机：随着IT和IP技术的发展，媒体、IT和消费电子行业跟数码、网络娱乐越来越趋同质化。对于索尼董事长兼CEO出井伸之而言，这无疑是摆在他面前的一项重大管理难题。(www.xing528.com)

在此背景下，刚刚接掌索尼不久的出井伸之就清晰地描绘了一个新的愿景：“利用数字技术提供独特的、充满乐趣的数码产品，从而满足在数码时代长大的消费者的需求。”为了实现这一愿景，出井伸之推出了“数码梦想弄潮儿”战略，在这一思想战略指导下，索尼员工积极投入到研发多样化产品的工作中，满足了不同层次消费者的个性化需求，并在众多竞争对手中脱颖而出。这一愿景的提出，极大地增强了索尼员工的敬业度，消除了组织内部的诸多自我疑虑，从而激发和释放了组织动力。2007年，索尼推出的VAIO多媒体电脑就是“赢标”战略所取得的一个成果。

“除恶”战略要想实施成功，就需要有一位高动力的、富于革新思维的领导者进行自上而下的内部改革。换言之，这一战略需要在周密的计划和指示性领导行为的基础上，由领导者将进攻型动力转化为严格的执行力；而“赢标”战略则需要一位沉着、温和的领导者进行一场鼓舞人心的改革，也就是说，它需要领导者建立起一个令人精神振奋的、充满好奇的、具备主人翁精神的组织环境。

就哈默斯特和出井伸之两位领导者来说，哈默斯特是在“除恶”战略中扮演着“训练者”的角色，而出井伸之则在“赢标”战略中扮演着“号召者”的角色。出井伸之在实施战略的过程中，并没有动用自己作为最高领导者的权威，他既没有亲自参与索尼产品的生产流程，也没有强迫员工研发新产品。相反地，他和索尼副总裁安藤国威一起创建了VAIO中心，通过建立这一组织部门，让员工自发地接受了“数码梦想弄潮儿”这一战略概念。

“除恶”战略的实施过程中，最关键、也是最困难的任务是领导者需要清晰明确地描述和证明无形中存在的事情。如果领导者将组织的愿景描述得太过抽象，就很难保证战略能顺利推行下去。因此，领导者在构建组织愿景时应该注意以下三点：

1）组织愿景应该简单明确、令人欢欣鼓舞、而且还要使人信服；

2）需要领导者将抽象的愿景具体化。要想让员工接受和认同组织的共同愿景，领导者必须身先士卒、率先垂范，以此建立个人诚信，把个人的激情传递给每一位组织成员；

3）愿景要实现制度化。组织愿景既是战略发展的一部分，更是组织文化中的核心价值。只有将愿景融入到制度中，大家才不会觉得领导者是在开玩笑，才会认真对待它。

将“除恶”战略和“赢标”战略融合的唯一手段，就是在克服组织危机的前提下，构建出一个宏大的、振奋人心的组织愿景并保证其实现。劳伦斯·埃里森在甲骨文公司实施的剧烈的变革，就是一个典型的例子。甲骨文公司的组织愿景就是由一个数据库公司发展为一个整合服务商，使各种应用软件相互兼容。客户从甲骨文公司购买数据库产品之后，可以在Oracle系统任意使用不同的应用软件。简而言之，甲骨文公司希望构建出一个完全整合产品和服务的营销系统。

就甲骨文的员工来说，这一愿景是明确而清晰的。如果他们能成功地实现这一组织愿景，那么甲骨文公司就是全球最大的软件巨头公司。如果全世界的人们都在PC和Web浏览器上使用Oracle的系统应用软件，那么对于甲骨文公司的软件工程师而言，无疑能产生一种巨大而震撼的刺激作用，他们会愿意将全部的激情都投入到这项伟大的事业之中。

一个有效的战略选择，通常不是建立在组织外部因素（如市场竞争、商业环境的变化等）上的，相对来说组织内部因素更为重要，尤其是领导者的工作风格、组织当前的动力状态和组织的文化传统。首先，领导者的风格。通常来说，大多数领导者往往能够制定出有效的战略，但是在战略的实施过程中，他自身的领导风格不能与之很好地匹配，那就可能导致组织战略目标的落空。因此，领导者的工作风格必须与选择的战略相匹配，只有这样才能实现战略的既定目标。

其次，组织当前的动力状态。“除恶”战略易于执行，对于那些处于舒适圈的组织来说，往往能释放出更强大的动力；相反，如果组织处于顺从圈，“赢标”战略是释放组织动力的最佳战略选择，因为这样更容易消除组织的负向情感，释放员工的工作动力。

再次，组织的文化传统。索尼公司向来就缺乏进攻型文化，秉承着日本企业中温和敦厚的文化传统，也就是说，索尼不是一个斗士型的公司，它更倾向于产品创新上，推出一些满足于不同层次客户需求的新产品。“赢标”战略更多的是源自于组织建构一个令人欢欣鼓舞的愿景，鼓励研发人员和基层员工在一个轻松、开心的工作氛围中采用新技术。而甲骨文公司则表现出截然相反的文化传统，尚武好战的斗士精神一直是驱动公司不断发展的文化内核。这就正如外界对劳伦斯·埃里森的印象一样。